“隐形冠军”之父西蒙：企业要想活到2050年，记住这7条经验

点击：  作者：赫尔曼·西蒙    来源：中欧商业评论  发布时间:2015-11-03 09:48:22

 

未来的全球化世界，到2050年会是什么样呢？看起来是很长时间，但是从现在到2050年，和从1980年到现在是的时间距离是一样的，很多中国人觉得1980年是很久之前的事情，但是对于我来说，1980年就像昨天一样。

 

2050年很快会来到，人口会决定经济实力，人口结构已经说明很多了(图1)，这是联合国的预测——不同人口国家的发展，2010年的指数是100，非洲的人口数量会翻番，所以我们会看到非洲人口会有爆炸式的增长，现在是10亿人，到2050年会超过20亿。另外还有伊斯兰国家人口增长也会很大，还有印度、巴基斯坦。中国的增长是比较稳定的，而欧洲、俄罗斯、日本根据这个预测，人口会缩减。

 

经验一：拥抱出口的浪潮

 

而在全球化的世界增长最快的是什么呢？不是人口，也不是GDP，而是出口。也就是说在不同国家之间商品的交流和交易，这张图说的是人均出口产量，也就是总出口/世界总人口（图2）。

 

在1900年的时候，这个数量接近0，人均出口产量是6美元，1980年的时候这个数字增长到了400，当然这是很长的一段时间了。但从1980年到2000年，又增长了一倍，整个量是之前的两倍还不止，而现在基本上是之前的三倍了。而这还只是人均的数字，从绝对值来讲，今天的总出口相比于100年前差不多翻了2000倍，所以能够涌入到出口浪潮的所有公司和国家都会有巨大的增长，这是第一条经验。

 

全球化将来依然是增长的巨大引擎，到2030年，中国、美国和欧盟将会成为全球经济的三极，其他的所有国家都会属于第二梯队，非洲将会发挥越来越重要的作用，当然结果会有一些不确定性，因为我们不知道这些增多的非洲人口是不是会受到很好的教育，还是说非洲还是处于一个贫困的状况。

 

经验二：培养“隐形冠军”

 

接下来的问题是，在全球竞争中，每个国家的表现是怎么样，尤其在出口方面，我是用出口这个指标来代表全球竞争力，这张图能看到从2005到2014年的十年出口额（图3），比较明显的是，中国显然已经是最高的了，德国第二，稍微比美国高一点，其他国家就低多了。

 

我们再看一下人均出口额（图4），德国远远超出其他国家，像法国、意大利、英国这些国家的经济体跟德国差不多大，但是德国的人均出口额是它们的两倍，这些国家在地缘政治学上跟德国也没有什么差别，所以解释不通为什么德国比其他国家高这么多，但是德国确实做到了。那么问题又来了，出口到底是由谁完成的？

 

如果只是从国家意义出发，德国出口或是中国出口，这么说都没有意义，因为不是国家在出口，永远只有公司或者说企业在出口，而且只有那些最强大的公司在出口。因为只有那些强大的公司才有能力把它们的产品推向全球，并且以一个可以盈利的价格卖出这些产品。所以我们有一个结论：如果这个国家在出口方面很强大，肯定在这个国家当中有很多具有全球竞争力的公司，因为只有这些企业能承担出口的任务。

 

而很多人会下意识地认为那些大公司可能在出口方面起着决定性的作用。比如大家就会说德国的出口可能就取决于宝马、奔驰和西门子，真的是这样吗？对于大多数的国家确实是这样的，这里我给大家看看全球500强的公司，也就是世界上最大的那些公司以及它们的出口情况（图5）。

 

我们可以看到大多数国家确实是有这样的一个线性关联，也就是说这个国家的全球500强公司越多，它的出口额就越大，比如像美国、日本、法国等等。但是有两个例外，一个是中国，一个是德国，而恰恰就是这两个例外，成为了世界上的两大出口大国，就是我们刚才十年的出口数据体现出来的。

 

那么，中国和德国到底有什么与众不同之处呢？其实秘密在于中等规模企业对于国家出口的贡献，在中国，68%的出口额是由员工数不到2000的企业实现的，在德国大约有70%的出口额是我们所说的中小型企业实现的。

 

这就告诉我们，你在出口方面要成功，确实需要大公司，但是你要真正做到表现超群，你需要的是那些拥有非常强大国际竞争力的中小企业去实现出口，这时候就要来讲讲“隐形冠军”了。

 

谁是“隐形冠军”呢？我们是这样定义的：在全球排名前三或者在所在大洲排名第一的公司，营业收入低于50亿美元。看起来这个公司已经比较大了，但是我们要在全球化的世界当中竞争，你再把这样的公司和一些大的跨国公司相比，还是比较小的，因为那些500强公司每年的收入有250亿美元。

 

所以我现在说的低于50亿的营收，它的确是属于规模比较大的公司，但是它的营收规模可能只有全球500强的1/5，而且三、四年前这些公司都不存在，但是现在它们已经是我所说的“隐形冠军”了。

 

过去25年，我收集了全世界3000家“隐形冠军”公司的数据，这个是按照国家来分的，德国是拥有“隐形冠军”数量最多的国家。

 

再来看一下人均（图7）——每百万居民拥有的“隐形冠军”数量，德国又是遥遥领先的，而其他的一些大国，从人均角度来看，“隐形冠军”的数量是比较低的，中国的数字尤其小，但是在不断的增长。

 

所以这其实才是德国经济增长背后的真正推动力，这也就是为什么德国在出口方面表现得如此优异。比如像美国的经济体可能是德国的几倍，但是出口还没有德国高，就是因为德国有很多的“隐形冠军”——有很多这样强大的中小企业。

 

经验三：成功始于雄心勃勃的目标

 

“隐形冠军”志在通过市场增长成为市场领袖，而领袖地位不仅仅意味着在市场份额上领先竞争对手，而是要成为推动它们的持续动力，让它们能够成长、去领导市场。到底怎么能够做到这一点呢？

 

在过去20、30年，外包是非常流行的一件事，如果别人能够以更便宜的生产方式去生产产品，那就让他们去生产吧，但是“隐形冠军”们不是这样做的，它们不把核心竞争力外包，它们宁可自己来做所有的事情。

 

给大家举一个例子，Faber-Castell这个品牌，它是做铅笔的，但它有自己的种植园，也就是说它自己种木头，所有人都说你可以在市场上去买木头，但是接班人说：“我在1978年从父亲手里接手的时候，他们说木头的质量不能保持一贯的品质，所以他们就决定自己种木头，他们在巴西有非常大的种植园，自己种树木，生产自己的产品。”

 

很多隐形冠军还有自己的机械加工车间，我说难道你不能够在市场上去买机械吗？这个生产出来的产品不是一样吗？他说在市场上买，你就不知道到底会是什么情况，也就是说你的终端产品要有超高的品质，你在价值链上就必须挖掘得非常深，这样才能有自己独特的工艺、独特的机械，才能控制自己的原材料，这样就能够带来终端产品的卓越品质。

 

经验四：专注和深入

 

“隐形冠军”高度专注于自己的能力和市场，他们通过深度价值链创造自己独特的产品，保护自己的专业知识和技能。专注当然也是会有自己的弱势，也就是你的市场会比较小，如果说你只卖一个小的产品，只在德国卖，这个市场是很小的，那它们怎么样把市场做大呢？不是说进行多元化，而是通过全球化。它们把专注力和产品的专业知识和全球的销售营销结合在一起。

 

给大家举一个例子，在中国，一些企业家就是严格遵循这些“隐形冠军”的战略，比如Sand River，创始人郭秀玲女士今天也在场，他们的产品其实不多，主打高端的羊绒产品，原材料来自于内蒙古，郭女士本人就来自内蒙古，她说我就专注于这个产品——高端的高品质羊绒产品，但是我要走全球化，所以她进入了德国、法国等欧洲市场，通过关注比较好的市场、通过全球化迅速把市场做大。

 

经验五：创新是需要投入的

 

创新首先是需要投入的，“隐形冠军”跟普通公司或者和全球100强的企业相比，它们在研发上的投入大得多，是一般公司的两倍，所以你要创新就必须要有投入。

 

我们再看一下产出，从每一千名员工拥有的专利数量来看（图9），“隐形冠军”的企业每千名员工拥有31个专利，而大型企业只有6个。所以它们单位员工的产出率要比一般的公司多出5倍，而且专利的成本只有一般企业的1/5。

 

经验六：价值主导，而非价格主导

 

“隐形冠军”和大型企业之间在创新方面的巨大区别在于，前者更注重把技术和客户需求相结合，这是非常重要的，也就是说你不仅要开发产品，而且要通过技术更好地满足客户的需求。

 

而“隐形冠军”当中65%的企业都认为它们很好地满足了客户的需求，而且把客户需求和技术相结合，而在这一点，只有19%的大型普通的企业做得到。所以“隐形冠军”企业的战略是价值主导，而非价格主导。

 

这里讲一下竞争优势（图10），横轴是竞争表现，纵轴是客户眼中的重要性，隐形冠军在右上方的象限有很强的竞争优势，也就是说市场营销不仅仅是依赖某项竞争优势，而是有很多项竞争优势，我们看一下哪种竞争优势在过去十年当中重要性快速上升，我们可以发现提供建议增长的重要性，增长非常快，还有系统集成和提供便利性。

 

经验七：高绩效的企业文化

 

最后我想讲一讲员工和领导者之间的关系，“隐形冠军”的员工们一个人能干好几个人的活，这样它们的员工数量才比较少，这就是生产率。如果你的员工非常多，会降低生产率。另外这些企业都有高绩效的文化、高业务的素养，同时人才流失率很低。

 

在“隐形冠军”中，员工流失率只有2.7%，而德国的平均水平是7.3%，美国非常高，高达19%，中国也非常高，但我目前还没有具体的数字。

 

所以你如果招聘到好的员工，一定要留住这些员工，有些人生病了，他们离开一个星期就回来了，但是如果人们离开了你的公司，他们就会把他们的专业知识和客户关系都带走，从而对公司带来损害。

 

领导层在原则上要说一不二，在细节上要高度参与，但是执行的时候灵活性要高。在“隐形冠军”公司中，高管中女性占比比较高，而且在位时间比较长，这些领导者的平均在位时间是20年，而西方大型企业平均只有5.2年。