中国的市场已经不是一个区域性市场，而是全球市场，在中国市场上进行竞争的企业是世界各国的企业。中国制造业在跟全球的制造厂商进行竞争，如果没有全球视野，被挨打这是很显然的。

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1987 年，华为在深圳成立，和所有在改革开放时期成立的中国制造业一样，开始了自己高歌猛进的发展之路。如今，华为迎来了而立之年。三十年过去了，不同的是 ，很多企业已经消亡，剩下来的企业也多面临着转型升级的困惑。让人欣喜的是，华为所取得的成绩是众多国内企业中最为瞩目的。

在跨出国门与国际企业同台竞争时，华为这一匹来自深圳的狼一直在奋起直追，把一个又一个国际对手甩在身后。同样的时期，同样的环境和背景下，在中国制造业中，为什么只有华为这样的企业跑出来了？中国制造业可以向华为学习什么？

最近，《品牌观察》杂志带着这样的疑问采访了精品品牌战略管理专家卢晓博士，探索华为成功的基因，也为更多中国制造企业点亮一盏路灯。

卢晓：专注于品牌战略咨询，是法国高等经济与商业科学学院获得精品品牌管理博士的唯一一位华人， 也是我国最早进行国际精品品牌管理理论研究和实践的国际专家。

站在国际制高点，把自己定位成国际公司

《品牌观察》：与国内其他企业相比，华为最大的特点在哪里？它是一种怎样的文化？

卢晓：华为是一个源自中国，属于世界的国际性公司。较于其他企业，华为有过人的地方，这个企业特别能够吃苦耐劳，谦虚谨慎，有着非常明确的企业战略。这种企业战略跟一般的企业战略是不一样的，首先华为把自己定位成一个真正的国际公司，有国际视野，它站在了国际制高点上来规划企业的目标和发展。从这一点来讲，华为的高度和目标就比一般的中国企业家要高出很多，目前中国还没有任何一家企业能够达到这个高度。

从体量上来看，世界 500 强中，工商银行、建设银行的体量都很大，但是它们的国际业务份额很小。而华为不仅仅只是服务于中国市场，还充分参与国际竞争，在国际上有非常强的竞争力。在这里我还是特殊强调一下，很多中国的企业家和企业都没有像华为一样真正把自己当成世界型的企业。

《品牌观察》：华为作为一个成功范例，对于中国制造的启示有哪些？

卢晓：中国的市场已经不是一个区域性市场，而是全球市场，在中国市场上进行竞争的企业是世界各国的企业。中国制造业在跟全球的制造厂商进行竞争，如果没有全球视野，被挨打这是很显然的。

第一，中国制造的思维方式仍然是工厂式思维，容易满足于眼前的产品和市场。我们应该抛弃工厂式思维，站到市场端，站在全球的视野上，明确企业战略和品牌战略。第二，对于中国制造业而言，不能有小富即安的思想。不管做哪个行业，处于哪个环节，都要有清晰的认知，自己所处的环节在制造上能创造什么价值，优势是什么，劣势是什么。自己的产品和服务处在怎样的位置，再制定下一步的解决方案。

《品牌观察》：在国内，联想手机和华为手机几乎是同一时间起步的，为何华为手机为何能够在激烈的国内外市场竞争中冲出一条路，取得成功的原因有哪些？

卢晓：华为和联想选择了两种完全不同的价值创造模式，华为选择的是通过产品的创新和发明来创造价值；联想选择了流通领域，也就是贸易和销售领域的价值创造。

华为认为，不管面临什么样的市场，产品技术一定要过硬，要以客户为中心开发产品。所以，这么多年华为的成功是建立在以产品和研发自主知识产权的基础之上。这种价值创造模式具备了以后，再在中国和全球的市场发展相关的分销渠道，把自己做强做大。

联想的战略是发展自己的线上、线下网络，认为产品不是问题。现在反过来看，联想这么大的一个制造业公司，竟然选择了以贸易和流通为主的销售渠道发展战略，实际上这是一个非常重大的战略失误。当下的市场基本上形成苹果、三星和华为三大手机供应商。它们都有自主产权，有研发能力，并一直在不断往前推进产品创新、发明创造，现在明显感觉到联想在这些方面后劲不足。

《品牌观察》：对于很多企业来说，因为基因不一样，从 TOB 走向TOC 几乎没可能成功。华为是怎样做到的？

卢晓：中国原来那么多做 OEM、ODM 代工的企业已经是温水煮青蛙，现在转型非常不顺的主要原因，不是技术层面达不到，而是思想没转变，从 B2B 到 B2C 两种模式的转换关键在于思维方式的变化。他们没有用相关的理论、品牌战略来武装自己，自然而然是失败的。

B2B 的企业有 B2B 企业的思维方式，制造型的 B2B 企业在整个价值创造过程当中，只负责制造这个环节。如果要转型，必须进行其他环节的投入和建设，考虑和解决很多跟市场相接轨的问题，比如品牌、销售、分销。如果不做这些工作，B2C 转型基本上都是失败的。

所有企业都不是顺风顺水的就开始发展 TOC 的业务，华为的转型也是被逼无奈的。华为 B2B 的客户都是当地的运营商，电信运营商，原来华为也一直在做手机，只是没有自己的品牌，而是作为基站的设备维修和安装过程当中的一个必备的配件，渐渐开始给运营商做代工。但后来遭到品牌商的挤压，真的想做手机这个业务，就意味着必须做 B2C 方面的转型。这就看你有没有这个魄力，要是有那个魄力，就要承担做品牌，做消费端品牌的所有的剩下这部分的投入和相关的建设工作。对华为来说，这是一个非常重要的决策和转机。

《品牌观察》：对比 TCL、联想、海尔的国际化，华为在走出去方面，有哪些值得其他中国企业借鉴的地方？

卢晓：在我看来， TCL、Lenovo、Haier 都不是真正意义上的国际化。真正的国际性企业，首先它的商业模式具有全世界的领先性，出去要打自己的品牌。中国企业制造国际化的道路上，要打自主品牌，这个是考验真实力的。只要一走出去，立刻就有人正面攻击你。很多人认为国际市场容易或者对国外市场有投机行为，这是没有可能性的。所以要先把自己的品牌战略弄清楚，把自己的商业模式做扎实，做好产品和服务的创新，研发有自己的知识产权的产品，把企业做成一块铁板，才有可能开拓国际市场。

《品牌观察》：中国制造在世界分工处于低端，一直无法以自有品牌打进世界。从华为身上可以获得哪些启示？在这方面，我们能够向华为学习什么？

卢晓：之所以处于最低端，就是因为中国企业自身的一些懒惰想法。30 年前做工厂，30 年后还在做工厂，永远在利用这种低附加值的竞争方式，现在急着转型升级，怎么可能顺利转成一个正儿八经的企业？很多制造业一开始就没打算把事情做好，到最后必然会退出市场，工厂关门是正常的。

所以中国制造业要调整思路，制定好品牌战略和对应的商业模式，再整合现有的资源坚定做自有品牌。同时还要善于学习先进的理论，用品牌战略，品牌发展的思路来规划自己的发展道路，不要只抱着自己的工厂不向前看。

《品牌观察》：华为的挑战在哪里？会是接班人问题吗？您如何看待中国企业第二代接班人的集体性问题？

卢晓：虽然华为进入到了国际市场，现在做出了一定的成绩，但品牌知名度还不是很高，离全球最知名的公司差别还很远，所以千万不要骄傲自满，要继续发挥自己的优势，逐渐修正自己在前进过程中遇到的各种问题，在这个过程当中进一步做强做大，发展成万亿级甚至是兆亿级的企业。我认为，华为最大的挑战在思维，不能有小富即安的思想，要继续发扬艰苦奋斗，低调的、谦虚谨慎的企业文化精神。

中国企业第二代接班人问题多在于家族公司，华为是集体持股，已经不在这个范畴里边了。一个企业能够做强、做大的发展，自然会有一个内部的传承机制，如果说这个企业的代际传承完成不了的话，这个企业也做大不。

中国制造离世界级企业还有多远？

《品牌观察》：要成为中国真正意义上的世界级企业非常难。您认为，对于中国企业来说，成为世界级企业还有哪些差距？需要具备哪些条件？有哪些路径？

卢晓：成为真正意义上的国际性企业非常难，中国为什么没有世界型企业，主要原因还是思想跟不上。多数人都是小富即安的思维，觉得自己手头有点钱了，就开始自我膨胀。只有把自己的终极目标定位成一个世界型企业，才有可能性。所以中国企业第一，不能小富即安，第二，要树立一个远大的目标，把自己定位成一个世界型企业。有终极目标了，才能够倒推回来，具体到每一个市场的战术层面的问题。

《品牌观察》：对于中国制造企业来说，您如何评价技术驱动和营销驱动？两者优劣点在哪里？

卢晓：技术和营销是两个重要的因素，不是非此即彼的，都应该具备。如果有些企业是技术为主的，那营销需要加强，如果说有些企业只重营销的，那么技术需要加强。只有两个都做强了，才能成长为世界型企业。中国那么多企业做不成世界型企业，因为用三腿走路。所以中国制造业要有体系性思维，技术和营销都要具备。如果某些方面是有短板的，就要赶快完善。

《品牌观察》：很多中国企业几乎都经历从无到有，累积到一定阶段，不知不觉就会走向了多元化。您如何看待这样的一个现象？

卢晓：多元化发展要具体情况具体分析。多元化是一个企业发展强大到一定程度以后才会向上下游进行扩展，和向某细分领域发展。中国很多企业的多元化实际上是本业做不好，然后用投机心理向外扩展的多元化，这有本质上的不同。我的建议是，要做跟自己本业相关的事情，这些有助于加强自己本业的元化发展和全球化发展。专一思路下的多元化才是比较切实可行的，以投机为目标的多元化发展是不可持续的。

品牌战略什么时候开始都不晚

《品牌观察》：很多民营企业在某个领域里耕耘了十年，甚至超过二十年的时间，才会意识到要启动品牌战略，发现得比较晚，您认为企业在哪个阶段开始启动品牌战略会更加适当？

卢晓：这个观念要纠正，做品牌战略从来不晚，什么时候觉醒就什么时候制定。即使是世界五百强，品牌价值最高的这些企业，它们依旧每年都在紧抓品牌战略，丝毫不能松懈。

什么时候是开始实行品牌战略的最佳点？企业在创立之前就要有战略性的指引，等到仗都打到一半才突然发现，损失就比较大了。如果已经杀出去，最后自己都片甲不留了，才想要启动品牌，这才叫晚。商场如战场，企业家自己战略思路都没有，就敢往里冲，这是冒险，现在的局面已经不是前 30 年了，品牌的战略是想好以后才能打这个仗。

《品牌观察》：品牌在企业执行层面，为何在短时期总是达不到良好的效果？为何品牌执行起来会如此的艰难？

卢晓：品牌是个完整的系统，首先认识清楚品牌是什么，其次品牌有一个建设和规划的过程。很多老板对品牌的认识是有误区的，我做过大量的企业辅导项目，很多企业的老板说自己有品牌，最后我发现都是商标，他们一直混淆了商标和品牌的概。这还是思维转变的问题，品牌是要建设的，商标只是入场券。他们根本没明白是怎么回事，想法太简单了，上了场也不知道规则是什么，更不知道战术打法，还是按照自己固有的思维方式来做品牌，不了解规律，这样当然没有效果。

《品牌观察》：品牌管理相当重要，那么是先借助外脑还是自建团队来管理？哪种方式更加合适？

卢晓：两者都需要。品牌战略不可能是团队想的，团队是执行者，品牌战略的制定者只能是企业的一把手，也就是董事长或者是大股东。一把手在制定战略的时候，一方面从企业的竞争环境，自身掌握的资源和配备团队考虑问题，同时他也需要有品牌战略方面的专家和相关的顾问来开阔思路，针对具体情况做一对一的辅导。这种辅导是针对品牌一把手的，即用先进的理论来武装他的思想，一起制定品牌发展的具体战略，最后落地到商业模式和具体的操作层面上，一级一级往下推进。

《品牌观察》：现在诞生的品牌与过去诞生的品牌有哪些不一样的地方？品牌是否在当下会根据传播渠道的变化、市场渠道的变化等改变要重新被定义？

卢晓：品牌就是品牌，不存在重新定义的问题，因为一开始大家对于品牌的认知是错误的，没有意识到本质。中国很多所谓的品牌实际上根本就不是品牌，只不过是注册了一个商标，通过打广告把商标变得稍微知名了一点，但是没有持续性。现在我们应该重新要认识清楚，到底品牌是什么？品牌战略是什么？为什么品牌战略重要？为什么要建立以品牌为核心、市场为导向的这种商业模式？这是企业家需要恶补的，弄清楚定义以后，还得好好干。

最近两年大家开始慢慢的意识到品牌重要性，经济态势回归到正常的发展路径，国家重新提工匠主义精神。在这种时候，大家又回归到创造价值，经济发展的正常规律的轨道上来思考思维问题了。现在我们要学习华为这样的企业，潜心研究，搞研发、搞技术，发展自己的知识产权，建立体系性的品牌战略，这样我们才有可能做强、做大，才有可能走国际化路线。

作者：陈诗晓   品牌观察杂志记者