中国铁路建到了非洲、大疆无人机成为好莱坞和美剧新宠、比亚迪的公车穿梭在欧洲街道上……如今，越来越多的“中国制造”已经摆脱了过去粗制滥造的标签，以高质量的形象获得国际市场的青睐。中国企业的国际化已不是个新鲜话题，而这种从中国制造、到中国质造，甚至是中国智造的转变，让我们窥见中国企业“出海”的新姿势。

　　过去，中国的产品多为贸易式扩张，依靠低成本、低价格进入市场，品牌竞争力较薄弱。而现在，渐渐开始向资本、产能输出转型，一方面越来越重视提高产品附加值、将技术变为自身的核心竞争力；另一方面更加重视自身的知名度、认知度以及美誉度等。

　　10年前，美的集团新建越南工业园， TCL开始收购国外品牌，联想通过收购IBM的PC业务将自身的品牌和产品扩散到世界各地。那个时候就已经初现资本输出的端倪。

　　而跨境并购、海外并购，是企业国际化最常用的手段。这几年，资本输出的流量逐年加大。从2004年到2014年10年间，中国企业海外并购数量年均复合增长率达到9.5%，交易规模年均复合增长率为35%。根据商务部的统计，2002年至2015年中国对外直接投资年均增幅高达35.9%。中国已经变成了仅次于美国的净资本输出国。

　　在今年前九个月时间里，中国企业进行的境外并购交易的总价值达到了1739亿美元，与去年同期相比大幅增长68%。

　　2015年，中国对外投资达1456.7亿美元。许多企业在近两年通过海外并购让自己的国际化进程大大加快。腾讯以86亿美元收购国际游戏巨头Supercell 84.3%股权，以此布局国际手游市场，成为横跨端游、手游两大平台的帝国；美的相继斩获东芝白电业务、意大利中央空调企业Clivet的大部分股权，海外营收占总收入比重接近50%。由此可见，并购确实能帮助企业有效实现资源整合及配置，让中国企业的品牌和市场在海外土地上野蛮生长。

　　11月23日，中国与全球化智库（CCG）与社科院社科文献出版社联合在北京发布了企业国际化蓝皮书《中国企业全球化报告（2016）》：根据各个上市公司公告及其他公开资料的数据，通过企业的跨国并购金额以及跨国并购的影响力这两项指标，评价中国企业的跨国并购行为，由此评选出“2016年中国企业跨国并购十强”榜单。

　　2016年中国企业跨国并购十强。

　　同时，按“走出去、走进去、可持续发展”的企业海外发展路径，这些机构也评比出了 “2016年中国企业全球化发展50强”。其中，海航、美的、万达等知名企业在两个榜单上均排名靠前。

　　2016年中企全球化50强推荐榜。

　　扩张野心背后的危机

　　然而撑起1456.7亿美元这个庞大数字的，有成功的辉煌，也有失利的黯淡。

　　2015年9月波士顿咨询公司发布的《迎接中国企业海外并购新时代》报告中称，中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。而到了2016，《2016年企业海外财务风险管理报告》报告指出，中企海外并购有效率仅有1/3，加权跨境跨文化整合因素，只有不到20%的海外并购能够真正成功。我国资委研究中心、商务部研究院等联合发布的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，我国“走出去”的企业，仅有13%的企业盈利可观，有24%的企业处于持平和亏损状态。

　　国际化最大问题其实不是收购，而是整合，收购是可以通过资本买就可以，而整合则涉及到更多的问题。首先，收购发达国家的企业，没有那么多人才去管理。另外，中国企业习惯用已有的中国成功方法去套国外市场，缺乏因地制宜的灵活性。这还属于公司整合的主观问题，而客观现实也不容回避。以印度市场为例，跨州要交税、水电气供应都很困难，而印度消费者接受中国产品也需要一个时间周期。

　　美的在研究了其他公司的国际化途径过程中，体会到：在海外，中国进行异地投资、建立本地的产销，然后建立自己的品牌，是一个非常痛苦和漫长的过程。即便是并购式的海外拓展，也面临着很多困哪和挑战。

　　除了并购方面，中国企业在国际化运营的其他方面也面临着诸多挑战。一是中国企业一开始就缺乏生产和产品的国际化意识、中国品牌国际竞争力薄弱，导致品牌先天性不足，没能在研发、生产和品牌规划设计中注入国际化元素。二是中国企业国际化的相关研究也相对滞后，许多企业在国际化的过程中缺乏经验，更缺乏系统的研究，因此很难把握正确的国际化路径。三是资源障碍，包括国际人力资源、本土人力资源的缺失，以及制造业在生产过程中原材料的供应不足等等。除此之外，许多外部因素也成为了国际化的阻碍。譬如政治政策、国家间的关税贸易壁垒等。

　　特朗普在总统竞选阶段就扬言要对中国商品收取45%的关税。

　　哪条扩张之路更值得借鉴？

　　对于海外并购这个饱受关注的议题，即使未来的形势一片大好，中国企业还要不断地问自己这么几个问题：

　　第一阶段实行贴牌生产，打开国际市场，在海处市场投资建厂；美的通过在国际市场具有价格竞争优势的小家电等产品,，率先切入国际市场，在越南的美的生产基地, 也以当地没有竞争者的电饭煲、电磁炉等产品为主。美的这种有机结合各种不同产品的优势, 有市场针对性的发展模式, 是一种理性的、利于公司长远品牌战略的国际化模式。

　　第二阶段，争取在全球新兴市场的自主品牌话语权，以合资或合作的方式积极参股或控股一些国际品牌；美的通过与国际上很多知名品牌达成合作关系, 他山之石可以攻玉, 以此突破管理与技术两大难题, 尽快建立起自己的核心能力。

　　第三阶段，通过合资合作获得先进技术和国际品牌经验、并打开国际市场渠道后，自主品牌与被并购厂商的品牌形成梯队格局，最终成为全球性的品牌运营商。美的选择自己的主打业务——空调，作为自己树立国际品牌的基础, 此时已经学习过国际上先进的技术、品质管理而建立起自己核心优势的空调业务, 已经可以尽职的为美的品牌树立良好形象, 并带动其他业务走向国际化。

　　在逐渐转向OBM的阶段中，中国企业要注意加大创新研发，提高产品附加值以提升整体竞争力。华为在进行海外市场开拓的过程中，采取了先易后难、“农村包围城市”的做法，先在发展中国家大肆收割市场，再进军欧美市场。通过建立研发中心的方式快速占领发达国家的高端市场，凭借其研发创新能力加强品牌扩张的深度，现在华为已经成为了全球三大手机商之一。

　　无论是并购还是打开新市场，都要有布局意识