智库首席专家杨志刚引言：近日在上海西郊度假酒店，与中国整形界“V风格”倡导者冯斌医师共进早餐，谈及医生创业模式，一个接一个“医生集团”宣布成立，让医疗圈热闹异常。无论是在体制内还是体制外，创业这个词，总能撩拨起一些人心中原始的冲动，当然也包括医生。然而医生集团的创建势头看似风起云涌，但实际上有勇气去尝试的仍不多。从根上分析，这些创业的医生大多是一些体制内成功的医生利用业余时间所进行的“二次创业”，体制外医生集团就目前来看仍然未构成大的气候，但令人期待。

　　冯斌是北京和谐医美院长，中国医师协会美容与整形医师协会会员，中国医科大学临床医学专业，从事外科整形20余年，凭借丰富的临床手术经验和精湛的整形技术多次受邀出席国内外医学美容交流高峰论坛。为全球多个国家和地区成功实施3万例整形手术，其首创的自体脂肪移植等专利技术不仅填补国内技术空白，更引起国际医学美容领域广泛关注，并在面部精琢、全身美塑和胸部美化项目领域位居先锋，擅长面部和全身各部位精细吸脂、凹陷处自体脂肪填充、吸脂失败修复、微创丰胸、微创双眼皮、微创隆鼻等项目。

　　在我所接触的大部分创业医生看来，冯斌算是医生自由执业之路的成功样板。根据业内专家的观点，这或许更是中国医生独立创业探索者的一个缩影，医生自由执业，实现从“单位人”到“社会人”的转变，这才是医改成功的关键所在。冯斌送2009年荣获中国医疗卫生行业影响力百强杰出人物，2010年被中国医师学会授予“中国整形美容产业20年风云人物大奖”，2014荣获中国国际大医美论坛特聘讲师 2014年荣获中国健康美容领域投资价值品牌。

　　智库从医生集团的定义出发，深入分析了医生集团出现的原因、发展面临的困境，并提出医生集团未来发展壮大的几点核心要素。

　　一、医生集团是什么?

　　医生集团，即多个医生团队组成的联盟或组织机构，按照海外市场标准，也可称为“医生执业团体”或“医生执业组织”，英文译为“Medical Group or Physician Group”。“医生集团”既可以属于医院，也可以是独立的医生组织，一般是独立法人机构，以股份制、合伙制运作。2015年9月，在国家卫计委主持召开的医生集团研讨会上，与会专家和监管层形成的基本定义，包含如下三个基本要素：1、必须以医生为主体;2、起码是两名以上医生组成;3、一定是一个实业主体。医生集团的本质是医生团体执业，相对于独立执业而言。在团体执业下，医生之间共同计算收入和成本，共同承担损失和医疗风险，共享设施设备和患者资源。

　　医生集团的开创者是1863年创办的梅奥诊所，目前在美国已经很普遍，据美国医疗协会2012年报告统计，高达83%的医生加入了“医生集团”，SK&A公司2015年1月统计报告则称，超过20人以上的医生集团达到2936个。

　　在多方面因素促进下，国内已经涌现出了多个医生集团，分布在不同模式、不同病种。根据基本属性的不同，我们将国内医生集团划分为两个维度、四个大类：1、单专科和多专科：根据医生集团覆盖专科领域是否单一，划分为单专科和多专科(乃至于平台型)医生集团;2、体制内和体制外：体制内医生集团是指医生尚未完全脱离体制，仍保留公立医院编制，仅利用业余时间参与医生集团工作，体制外则是彻底脱离公立医院体系的医生组建而成的医生集团。因此，医生集团可划分为体制内单专科、体制内多专科、体制外单专科、体制外多专科四个大类。

　　二、医生集团出现的原因是什么?

　　医生集团方兴未艾，百花齐放。随着国家分级诊疗政策和医师多点执业政策的落实，医生集团面临历史性的发展机遇期，不同创业医生通过不同的运营模式和资源切入点，有望形成不同的发展路径。最终何去何从，将是保险公司、患者、医疗服务提供者三方博弈的结果，其背后的深层次原因主要有：(1)医疗专科和技术越来越细分，在涉多学科甚至全科医疗服务方面，单个医生的力量有限;(2)高额诊疗配套设施投入、病人获取、医保对接成本高，独立职业者之间竞争激烈，财务压力大，联合起来则可以共享技术设备和资源;(3)医生集团在保费收入和医疗责任险等方面谈判更有优势;(4)脱离行政运营，医生集团医生话语权提高，可以根据自己情况决定收入分配，相比受聘医院，加入医生集团收入有所提高。从利益相关者角度分析，医生集团对医生而言，自身的价值将得到最大程度的尊重和体现;对于患者而言，意味着在家门口就能得到最优质的医疗服务;而对于医疗机构而言，则有益于开展各种先进的技术合作，可谓一箭三雕，合作三赢。

　　医生集团的概念在2016年被炒得火热，从南到北，各种体制内和体制外的医生集团或工作室，每月都有新面孔出现。作为公立医院独大而民营医院口碑不佳的一种补充，成员主要来自三甲医院专家的医生集团自然被寄予厚望。医生希望能获得更多经济回报、更宽松的工作环境和更自由的职业空间，患者则希望市场有更多优质医疗服务选择，投资方认为这是一个巨大机遇，可以体现医改中医疗市场化的方向。

　　三、医生集团发展面临哪些困境?

　　新事物的成长不会一帆风顺，虽然国家在政策上，对医生多点执业甚至自由执业，都提供政策保障，但公立医院的心态必定是微妙而纠结的;其次，市场上并没有成熟的第三方检验、影像和医疗管理机构给医生集团提供支持，需要有全面机制来减少执业风险和医患纠纷。更重要的是，长期庇护在公立医院金字招牌下，即使是专家也没有个人品牌，加入医生集团后，影响力立刻大幅缩水;缺少医保支持，医生集团只能瞄准少数高端自费人群或者自费意愿强的疾病;因为患者对公立医院的长期依赖和对民营医疗的不信任，医生集团的患者源不少还是来自公立医院分流，短期内还无法形成自我造血能力。所以尽管医生集团雷声很大，目前也就张强、林锋、万峰等少数具有较高知名度，而善于自媒体营销的医生开端还不错。

　　如果医生集团把希望完全寄予体制开放，想通过政策托底扶持或者依靠高明医术来慢慢完成自身积累，必然耗时费力，浪费了移动互联网时代的巨大红利的同时，也忽略了一个强有力的同盟军—移动医疗。

　　四、医生集团如何才能发展壮大?

　　相对于公立医院成熟精密的医疗体系，医生集团必然只能走轻资产路线，切入诊疗技术含量高的环节，瞄准支付能力强、服务体验要求高的患者，通过技术、服务和协作来跟公立医院区分。从美国的医疗实践来看，移动医疗最大的用户就是中小型的医疗诊所，双方的合作有力地降低了医疗成本和提高了患者的满意度，使得医生能专心行医。移动医疗是医疗去中心化的结果，反过来又会促进医疗的去中心化—即大量的自由执业医生或医生集团的出现。

　　真正能生存下来的医生集团将具备几个基本前提：第一，必须与产权改革相关，有更多民营医院成为自由执业的平台和场所;第二，医生必须自由执业，并不断创新与医院合作的模式;第三，医保或者高端医疗保险必须支持医生集团在服务上的创新，从支付模式上支持创新;第四，的确以患者为中心，解决了患者的痛点。而患者是否认可，这是最终的试金石。

　　从医生集团本身分析，要发展壮大必须具备如下核心要素：

　　1、技术水平：在专科内的医生技术能力，对新型临床技术的掌握和差异化高端诊疗服务能力，同时在公立医院积累的学术功底也可成为医生集团初期的患者吸引力主要来源;

　　2、人才结构：医生作为医生集团的创立者和所有者，在肩负临床诊疗的同时还要承担医生集团的运营、管理，而这并非大多数优秀医生的强项。如何在医生集团管理架构中引入医疗运营管理者，是其未来持续发展的重要影响因素;

　　3、管理制度：医生集团的学术基础和患者吸引力往往建立在数位甚至一位医生身上，而管理团队之间的稳固性、决策机制、权责分配都是影响运营效率的要素;

　　4、商业模式：顺应医生资源配置的趋势是医生集团的存在基础，而如何构建合理的商业模式，充分挖掘互联网+带来的行业重构和对接商业保险等支付端，是决定医生集团能否高效将自身技术变现，实现收入持续增长的关键;

　　5、扩张能力：能否吸纳更多医生或覆盖更多病种，实现多维度扩张。

　　智库认为，随着社会、信息和技术的发展和国民服务需求多元化，医生集团将在管理、运营、服务方面不断优化，充分实现医疗资源的最优配置和高效利用。医生集团同样会跟公立医院一样产生“三甲”级品牌，互联网的充分利用将提高医生集团的影响力和服务效率，医生集团也会建立自己的“HIS”级系统，实现各个环节的信息化和标准化，可以盘活患者沉积的数据，利用数据指导医疗服务;随着公众健康意识的提高，加之医生集团模式特殊性，医生集团在健康管理方面具有更大的灵活性。

　　五、美国医生集团发展现状怎样?　　美国的医生集团已经衍生出了多种业态：

　　1、无壁垒医生集团(group practice without walls)：开放程度最高的医生集团模式，这类医生集团的会员仍然可以维持独立诊所，但需要和其他会员共享医疗从业数据，以此建立业务交流和运营增效机制。

　　2、独立医师协会：可分为排他性和非排他性两类，医师或执业团体形成联合会的模式，以参会者与协会的签约来约定双方的权利义务，会员在统一的联合给付合约下保持一定独立性运营。

　　3、单一专科医生集团：起源于同一领域的专科医师联合执业，可以为医生提供更加专业的业务和运营支持，共享患者资源。

　　4、综合多专科医生集团：具有多个专科领域诊疗能力，经过不断并购扩张可以成为大型医疗集团如梅奥诊所、克利夫兰诊所等。

　　5、医师-医院组织(PHO)：医师和医院在同一组织架构下，但彼此具有清晰的界限，PHO代表双方与保险机构谈判获得资金来源。

　　6、管理服务组织(MSO)等泛运营模式：一般是医院或PHO下开设的医疗运营支持组织，能够为医生集团运行提供运营管理服务。

　　经过多年发展，美国已经形成了多个上市的大型医生集团，其中诸如凯撒医疗集团等已经发展成为数百万会员的大型医疗集团。我们认为，不同模式的医生集团为其发展提供了多样化的路径选择，且不同模式下对于医生专业发挥、支付对接、合作医疗等具有差异化的特点。且医生集团具有发展模式的兼容性，随着规模不断扩张，逐步投入实体医院业务后，可以发展为大型连锁医疗集团。在综合性医生集团中，凯撒集团起步于为船厂工人提供医疗服务，经过多次扩张和会员、病种覆盖的不断增长，已成长为美国最大的医疗集团之一。