留住优秀员工，除了钱还能靠什么？

点击：  作者：佚名    来源：德勤咨询  发布时间:2016-09-20 11:12:55

      学习  让员工主导

——今年的调研显示,每10位经理中就有8人(超过84%)认为学习是一件重要(40%)或者非常重要(44%) 的事情。

——各个级别的员工都期望他们的雇主提供动态的、自我主导的、持续的学习机会。

——尽管明显地转向以员工为中心的学习方式,许多公司仍提供内部主导的过时的学习平台和静态的学习方式。在世界范围内,学习对于人力资源和业务经理来说仍然重要,他们努力适应那些干扰性的改变,这些改变正席卷学习型组织。(见图1) 若干因素正促进变化,这种变化在过去一年中迅速发生。

首先,几乎每个CEO和CHRO都表示,他们公司培养技能不够迅速,或者培养领导者不够深入。 在当下高度竞争的全球化经济和竞争激烈的人才市场上,公司管理层清楚地意识到不能连续更新员工技能和迅速培养领导者的公司将无法实施他们的业务计划。在如今的商业环境中, 无论是调动员工、吸引并留住高端人才,还是在公司实施长期的领导力计划,学习都是一项必备技能。

第二, 无处不在、无时不通的移动设备可使员工随时随地进行学习。员工可以在办公室,家里或者咖啡馆学习任何主题的在线课程,也可以搜索专家视频,甚至可以在新话题的领域获得文凭,如数据科学。以客户为中心的学习方式使员工取代学习和发展部门成为主导。

各个级别的员工现在意识到“学习曲线就是收入曲线”,员工们要求得到动态的并且适合个人需求和计划的学习机会。千禧一代和其他年轻员工成长于自我主导学习的环境中。他们期望自我主导学习是工作生涯的一部分,而且如果雇主无法提供这样的学习机会,他们将会跳槽。通过调研表明,受访者中的30%已经将学习视为员工发展的主要动力。

许多公司还在适应这些变化的时候,一些高效率的公司抓住机会,打造一种新型学习文化氛围,他们摈弃传统的学习方式并在员工学习方式上进行变革。这些公司正采取新的思维模式, 从根本上重新思考在他们的业务背景下“学习” 和“发展”意味着什么。他们把员工放在新模式和新视野的中心,这种新模式将学习视为持续的而不是暂时的某项活动,将学习视为公司每个人的责任而不只是人力资源的责任(见图2)。

为了支持这一新的思维模式,这些创新公司的学习和发展部门正采取新型的扩大化的学习模式。他们的角色不再是传播已开发的内容, 而是帮助员工从各种内外部渠道获取所需的学习资源,建立属于个人的学习项目。为帮助员工“学习如何学习”,学习发展部门建立内部学习知识分享项目,开发使用便捷的门户及视频分享系统,促进持续学习与分享。

学习领域正发生深刻变化。传统的学习管理系统公司正投入更多的能力,来为员工提供现代化和极具吸引力的学习体验。新型平台也已出现。CB Insights公司跟踪风险投资趋势,估计在 2015年上半年有超过30亿美元资金投入于学习教育创业公司。其中近10亿美元投资于企业市场的学习工具及内容开发。

投资大部分流向视频、移动应用学习工具及内容制作。今天任何员工通过浏览Coursera、Udemy、Udacity 等方面任意内容供应商,即可获取讲座、课程、研讨等学习所需技能。此类平台对员工而言几乎无成本花费,便可与相关领域专家互动交流,根据自己的需求随时随地想学就学。

此类技术驱动、紧贴需求的学习体验在企业中却不多见。企业中的学习发展部门仍在使用传统手段。较多公司仍尝试将外部资源整合供公司内部员工学习使用。本次调研中,调研对象认为众多外部学习机会可影响内部发展,包括外部授权认证(32%)、开放式网络课程(18%)以及外部自我主导学习型社交媒体(14%)。尽管市场提供了充分的选择,61%的高管表示促进公司转变为外向型、自我驱动的学习组织仍存在挑战。

这一目标并非制定单个学习项目,而是塑造学习体验。公司培训发展部门成为“学习体验设计师”(一个源于设计思维的术语),为员工打造具有趣味性的动态体验经历,并帮助员工学会学习。

图3描述了这一全新思维模式的特点以及以此运作的学习发展部门将如何重新定位。对人力资源而言最为重要的改变在于需从用户的日常经验和职业目标出发考量,而非基于制度流程。首席学习官将带领学习发展部门专家转变为产品经理,致力于为个人学习需求未获满足的客户来服务,非单纯完成课程设计并要求员工参与。

组织学习的变革影响深远,多数企业尚处于起步阶段。趋势十分明显,企业学习部门必须帮助员工获取内外部学习资源。若您的企业尚未启动这一变革,则须尽快开始。

来自一线的经验

万事达公司正从传统支付处理企业转型为联结消费者、银行和商业并提供基础平台的技术型企业。尽管其业务模式在逐步演变,公司仍致力于提升组织弹性促进新产品与服务的革新。 通过运用应对新机遇和竞争威胁的业务模式, 企业正在努力培养保持警惕以及不断推出新产品和服务的能力。公司劳动力群体中,年轻一代占比达40%以上,运用传统的学习方法越来越难以有效挽留员工。

全球人才发展及组织效能领导者珍妮丝•彭斯, 要求其团队革新工作方法,构建快速响应、具有弹性、个性化的学习体验,以满足组织及个人持续变化的需求。为此,她首先引领观念的变革——抛弃由学习发展部门主导的、定期的课程及项目,转变为由员工主导的、个人驱动的学习。她所领导的学习团队不再告诉别人该学习什么,而是指导员工可以学习什么并为其提供资源、工具等供其所用,助其发展。

实现这一方式的关键之处在于对员工细分并了解其需求。她通过将全球人才发展 (GTD)领导者与业务领导者紧密捆绑实现这一目标。她同时授权团队尝试新工具、新科技,鼓励员工不怕失败、从失败中快速积累经验。鼓励尝试并允许失败,促成创新文化的形成。

在探索及转型的过程中,他们不再关注通过学习管理系统(在高绩效企业中并非如此重要) 强加员工课程的传统方式,而是转向以移动设备支持、大量网络学院课程、微学习、社交平台等以员工为中心的学习方式。

在万事达(MasterCard)运营和技术业务部门,名为Degreed的新兴学习平台应运而生。该系统可实现自我服务的职业发展,并通过赋予员工个体和相关专业人员结合内、外部多渠道的学习资源,定制自己的学习清单。文章、视频、网络课程、 播客和网络研讨等相互交织,形成个性化的学习体验,帮助员工快速学习所需技能。

万事达(MasterCard)初步推广该学习平台后收到了积极反馈。诸多故事展现了经理和员工都感受到该平台能够切实地帮助推动自己职业的发展。一位系统分析师说, “我愿意对学习工具进行更多投资,因为不管我在哪里工作,它将始终跟随我。”随着万事达 (MasterCard)普及推广该平台,也将收到更多积极反馈。

万事达(MasterCard)处在倡导企业家精神及授权文化的初始阶段。其全球人才发展团队作为鲜活的例子,已成为万事达(MasterCard)整体变革有力的催化剂。

企业着手点

——牢记员工作为学习者占主导地位:负责学习的部门应深入思考如何满足用户的体验。员工需要被当作是待满足需求的客户,而非传统课堂中学业重压下的学生。

——从推动到引领:以内容为中心“推动”学习方式转变为以学习者为中心的“引领”学习方式需要在企业学习中引领文化转变。完全抛弃对学习内容、计划、平台等管理控制固然并不现实,但改变传统理念将在整个企业内带动更为更高效的学习方式。

——采取设计思维:更少关注学习内容,更多思考学习者每月每日每时的学习体验。

——运用技术推动员工为中心的学习体验：移动设备、社交媒体和网络平台等能按需提供学习资源的技术手段是必备要素。好的系统可以轻松便捷地整合各种类型的数字化学习内容,允许学习者本人、业务经理等增加并推荐内容。公司在大规模投资建设新系统前, 应保持审慎,对于各类新兴工具充分了解。

——与业务再次联结: 人力资源部门和学习部门领导须将组织学习与业务需求紧密联结。如此,在员工深陷各类数字化学习内容的今天,也能再次建立学习部门与员工的联结。

——构建学习架构,支持对于发展的更为广阔的愿景:重新审视“发展”在企业内的含义。 如这样的愿景还不存在,则建立一个并广泛宣传。

——构建持续学习的架构:在员工职业发展的各个阶段,将员工需要学习的内容与企业文化相结合,并提供资源、设立目标。

小结

从以公司为核心的学习方式转变为以学习者为中心,颠覆了许多人力资源从业者长期以来所持的观点。这一改变对员工而言更易接受,如今智能手机、社交媒体和网络早已成为员工生活的组成部分。为此,业务、学习发展及人力资源部门领导者应积极接受这一观念的变革,使员工成为学习的中心,运用科技及外部丰富的学习素材再造学习项目,为学习者提供更佳的学习体验。

用设计思维营造员工体验

——设计思维关注员工体验,以人为中心建立流程。其运用结果是新方法、新工具直接促成员工满意度、工作效率、工作愉悦度提升。

——人力资源部门须提升技能,转变设计思维,关注数字化设计、移动应用设计、用户体验设计和行为经济学。

——设计思维日益重要,且证实确实有效。今年调研中,最具价值的人力资源组织相比其他组织,使用设计思维的频率高达5倍。

传统人力资源通常以制度或流程进行人员培训、工作绩效评估、合规性制约或规范日常操作。主要以表格、操作步骤、正式培训或课堂形式展开进行。这些方式固然起到一定作用,但考虑员工每天被各类邮件、短信、会议及工作包围,往往效果有限。5三分之二的企业认为复杂性阻碍公司成功,成为工作效率提升的瓶颈。这或许解释了今年全球人力资本趋势调研中79%的高管认为设计思维重要或非常重要。(图1)

设计思维赋予人力资源新角色,将人力资源部门从一个“流程设计者”转变为“体验设计师”。它使人力资源部门重新思考工作的方方面面,包括:工作环境、员工互动方式、经理工作方式以及公司如何进行人员的选用育留。 某位CHRO称自己为“首席员工体验官”,恰当地揭示了这一新趋势。

简单来说,设计思维就是专注人和体验,而非流程。设计思维的核心为设计者须充分研究工作中的人,研究“个体”和“特点”,了解人群分布、工作环境及挑战。通过快速判断、测试判断进而形成整体理解、开发数字化工具及解决方案。

应用设计思维需要人力资源部门回答以下问题:良好的员工体验是怎样的?在所有工作中, 如何提升合作与学习?如何运用定位功能的移动设备提升员工效率?如何提供员工简明的选项,帮助其快速选择?

许多公司开始广泛使用设计思维。例如美国通用电气公司将简化作为核心战略之一。通用电气运用设计思维,基于简化模型进行绩效管理,运用手机应用进行目标管理、协作等。通用电气也将该方法拓展于产品开发,指导经理如何帮助团队“做的更少”而“关注更多”。

设计思维依托行为经济学。许多人力资源管理操作可被“智能选择”代替,运用行为经济学的准则激发更佳选择。例如,在为员工提供福利计划时,应该给其10个选择吗?3个选择是否能促成更佳结果?诸如此类的“选择架构”可以使工作之于员工更为容易而富乐趣,并提升员工的参与度。

是否运用设计思维将对公司的整体认知形象造成巨大影响。以招聘为例,人才委员会发现如一半以上的应聘者在求职申请过程中感觉困难, 将对公司的产品及服务产生消极印象。Zappos和其他公司通过设计应聘者体验,帮助应聘者快速寻找合适的职位并完成申请过程,以此吸引高绩效人才。

市场中也有公司运用设计思维提升员工学习。 德克斯(Deckers)、雀巢(Nestle)和高通 (Qualcomm)都采用设计思维开发高度创新、体验式学习项目。体验式学习以个人及其工作背景为基础,而非以培训师为中心。此类学习项目更具参与性及启发性,更有利于所学技能的保持。此外,此类学习项目并不高度依赖在线学习系统,但可以运用新技术来促进持续学习。

本次调研显示,公司越重视设计思维,便越倾向于接受该模式。年增长率在10%及以上的公司认为已经做好准备采用设计思维的比例是相对发展缓慢公司的2倍。

运用设计思维开发的新型数字化工具,使人力资源日常工作更简单便利,大大提升员工体验。澳大利亚和新西兰银行集团(Australia and New Zealand Banking Group Limited)开发了一款便捷的移动应用,帮助员工管理出勤、福利、假期及互动合作。杜邦(DuPont)根据员工体验,重新设计其在线人力资源部门,大幅节省员工在日常人力资源流程上所需时间 。Adobe、Autodesk及纽约人寿(New York Life)等公司,将设计思维广泛运用于招聘、学习、绩效管理和员工辅导等各人力资源领域。

有些公司根据员工基础资料了解不同类别员工的特定需求。某家澳大利亚政府机构在重新设计人力资源部门时,考虑了八种员工角色。该机构发现在45,000名员工中有27,000名远程工作员工无法使用公司内部IT功能。通过小组访谈及深度调研,该机构对不同角色员工在沟通、合作、知识管理和员工自助等方面总结了出乎意料但切合实际的发现。对远程工作员工而言,日常最大障碍在于无法运用其自身的技术设备获取工作计划、提交休假申请或预订工装。这些发现有效指导系统功能设计。

越来越多的企业开始广泛接受设计思维,在今年调研的诸多方面我们印证了这一趋势,包括:

——组织设计,在重塑组织架构及岗位设计时运用设计思维。

——员工敬业度,调研显示通过运用设计思维, 使工作更简便、高效、富有成就感及满足感,进而提升员工敬业度。

——学习,设计思维以用户体验为核心,促成全新的自我主导的学习体验。

——分析,数据分析和设计思维相结合,为员工提供更佳的解决方案。

——人力资源技能,基于数字化、移动应用、行为经济学、人工智能及用户体验设计的技能提升。

——数字化人力资源,运用设计思维对于开发新的数字化工具,使工作更为容易更加美好至关重要。

成功的公司不断探寻如何提高顾客体验,以及如何与竞争对手形成差异,人力资源部门也可用同样的方法着力提升员工体验。设计思维同样对办公场所、系统、流程等各类商业元素造成变革,但其核心则始终围绕“人”。

近期,乔恩·克罗(Jon Kollo)在一篇发表于《哈佛商业评论》的文章中写道,人在与各类技术及复杂系统交互时,需要简洁、直观、愉快的体验。因为“设计带有情感”。“设计在商业道路上驱动更为人性化的方式”,从而使得工作场合对于现在及潜在员工更具吸引力。

成功的设计思维包含对人类行为的理解。如何激励员工?员工如何看待自己?员工重视什么?员工如何以特定的工作行为展现其价值取向?寻求问题的答案,人力资源团队无须从零开始,往往能在组织内部获得启发。

来自一线的经验 澳洲电信(Telstra)是澳大利亚领先的电信和信息服务公司。澳洲电信(Telstra)提供各种通讯服务,在各类电信市场中参与竞争。如同其他电信公司一样,澳洲电信(Telstra)每年雇佣上千名员工。新员工入职后须学习许多纷繁复杂的内容,包括系统、产品、价格策略和工作方式等,因而离职率和敬业度历来是管理挑战。 为应对这一战略性问题,澳洲电信(Telstra)运用设计思维为所有员工设计全新的“90天”入职体验,并为高管设计个性化入职体验项目。 这一过程包括:

——焦点问题:与领导者进行“问题发现访谈”, 明确管理挑战,设立项目目标。

——调研:与员工、人力资源部门、经理进行访谈及小组会议,探寻员工入职后前90天体验中的挑战和需求。

——综合:将调研发现与人员数据、离职数据等综合分析比较,甄别可以显著提高员工“愉悦感”的关键因素及工作领域。

——模型:建立精度相对较低的工具及方案,并进行反复测试及改良,累积经验教训。

——视觉化:以人物为要素,用引人入胜的方式描述入职体验,引入领导者等角色,提升整体设计参与感。

通过设计思维,澳洲电信(Telstra)对于员工在入职后前90天中的主要问题、需求及挑战取得重要发现。研究表明在入职后的90天中,相对成功的员工在企业中的整体绩效更优。基于这个发现,澳洲电信(Telstra)在四个方面优化设计了员工入职流程:

——参与:个性化体验,对于如何快速融入公司给予简单清晰的指导

——学习:提供时间与空间,让员工快速学习

——贡献:提供指导、支持、训练提高劳动效率

——成长:提供认可,鼓励成就,激励持续成长

该项目取得了良好的效果:整体生产力提升、 员工承诺度提高、新员工快速融入公司。

澳洲电信(Telstra)充分认可设计思维的作用, 已将其运用于领导力发展、人力资源服务体验、变革管理及各类员工发展项目中。

企业着手点——人力资源学习设计思维理念:人力资源部门从“流程设计”转变为“以人为本的设计”。 融入员工工作场景并观察其行为。基于观察后的发现,设计人才方案与流程,提高创造力、激发参与感与满意度,同时对员工展开培训并提供相应的人力服务。

——从客户体验入手学习设计思维:许多公司运用设计思维开发客户服务项目。人力资源部门应该参观优秀的零售店、餐馆或大学。通过人力资源领域外的体验及了解,可进一步将这些好的实例运用于人力资源设计。

——模型、试点、检测并学习:通过新项目建立相应模型,在小范围试点。通过研究试点对象的偏好,人力资源部门可以极大地改善员工体验。

小结人力资源部门领导者聚焦于人,设计更为高效的人力资源解决方案。若运用得当,设计思维将成为一套严谨的问题解决方法。设计思维对人力资源部门而言, 意味着运用新科技新方法重塑公司工作方式,提升员工互动及积极体验。

成功地运用设计思维,可促成良性循环,提高员工满意度、参与感及公司整体生产率。当人力资源部门转变为设计师的全新角色时,人力资源部门领导者应当思考:在重塑员工体验的过程中,人力资源部门将如何引领这一变革?人力资源部门如何塑造员工体验,并广泛涵盖包括员工、求职候选人、校园潜在招聘对象等各个层面?此外,人力资源部门如何在公司中推进提升组织整体设计能力?

员工敬业度永不停息

——员工敬业度是企业各级别领导者,尤其是首席执行官不可回避的重要问题,仅仅每年简单地回顾一次是远远不够的。

——尽管已经出现了许多可以定期评估员工敬业度的工具,但是仍然有64%的企业仅仅开展员工敬业度的年度评估。

——企业管理者和领导者们现在要对员工敬业度负责,但是人力资源部门应该要主动采用正确的工具为业务领导者提供一系列的数据帮助,来进行决策、推广聆听员工的文化,以及确保奖励制度与员工敬业度和员工保留的目标相一致。

员工敬业度与企业文化一样成为首席执行官层面关注的问题。企业正在争取赢得“最佳工作环境”的称号,并小心地监督社交媒体的反馈。设计良好的工作环境、提供灵活福利以及建立优秀的企业文化方面的竞争日趋激烈,企业在积极促进更高的员工敬业度。将近九成的企业(85%)认为敬业度重要(38%)或十分重要(48%)(参见图1)。

在企业文化章节里,我们定义了企业文化与敬业度之间的联系和区别。企业文化是“工作的方式”,而敬业度则是“员工对工作方式的看法”。敬业度是工作场所生活的一个方面,是能够并且的确应该积极持续地受到监督。敬业度关乎于组织的未来,是测量企业健康状况的重要指标,同时也是解决潜在问题和了解员工对变革的支持程度的重要窗口。

关于敬业度有三个因素非常重要。首先,对于千禧一代人才的竞争非常激烈,千禧一代的员工对企业的忠诚度相比之前要低很多。其次, 企业需要通过技术或其他特殊技能持续吸引员工。最后,目前企业的雇主品牌是开放而透明的,应聘者可以轻易地识别一家企业是否拥有良好的工作氛围。

人力资源部门在员工敬业度方面承担的角色也在发生改变。今天,我们发现“首席学习官”负责员工敬业度,而高管们被赋予了“首席员工意见倾听官”之类的头衔。这些新头衔表明了敬业度问题变得更加广泛,更加深入到人力资源管理的方方面面。

许多企业仍然在实行一些员工敬业度问卷调查。64%的受访高管反馈他们的企业通过问卷调研员工敬业度。但是许多传统的敬业度模型已经落伍,将问题复杂化。解决如今的敬业度问题需要更好地了解一个高度包容和授权的工作氛围是什么样的。

今天的劳动力要比以往任何时候都要更加多元化。企业必须管理好多达五个代际的员工、分布式的全球团队、以及不同性别、种族、文化甚至性别取向的混合体。员工类型也非常多样,包括全职、兼职在家里工作,以及通过第三方雇佣等等。尽管员工类型非常多样化,调查发现仅有11%的企业拥有高度包容的工作环境,而高达47%的企业由于文化上的障碍,拒绝使用兼职员工。只有4%的受访企业相信他们可以在工作中顺利地协调千禧一代与其他代际的员工之间的关系。

这在一个万事可能随时改变的工作环境中是远远不够的。员工的需求在变化。现在的员工非常注重灵活性、创造性和工作的意义。企业的组织架构也在变化，更加强调团队授权和团队领导力。企业都在努力寻找自己所需的领导者时,已越来越依赖新的授权型、支持型和更加开放型的领导者。

职业生涯的本质也在发生变化。过去,企业会在员工身上投入很多,希望他们能够长期为企业服务并在可预见的未来里见证他们自己的成长。今天,由于员工经常更换工作,雇主必须提供更快的、更以人为本、更有规律的发展通道,为员工提供更多的晋升途径和工具来对其职业生涯进行自我管理。

敬业度是企业站在员工角度前瞻性解决问题能力的晴雨表。我们的调研清晰表明,当员工在工作时感受到被授权和主人翁精神时,他们的敬业度会显著上升。

企业正在适应员工与雇主之间的新型的、暗示的社会契约关系——雇员可以随时在网上轻松获取新工作和新公司的信息。这个新的现实迫使雇主将员工看作是“志愿者”,并且时常要考虑如何使工作变得更有意义和更具回报性。毕竟,在当今这个社交招聘媒体(如领英)活跃的世界里,员工们时时刻刻都在寻觅新机会。

敬业度同样需要采取一种“永不停息”的方式。幸运的是,评估员工敬业度的新型解决方案已经开始出现在市场上。新一代的倾向调查工具和开放式匿名反馈系统让员工可以实时评价管理者和高管。这些工具的运用创造了一个真实的“倾听环境”,并帮助领导者深度洞察企业里哪些可行，哪些不可行。

这种“永不停息”的基于反馈的新趋势正在迅速发展,并且打乱了传统的衡量和管理员工敬业度的方式。许多企业正在通过聆听员工意见、 尝试新方法、主动解决运营问题等方式来适应更加复杂的员工需求。

——一家全球性的咖啡和食品服务零售商正在征求员工的匿名反馈。通过这些反馈公司发现公司的免下车外带窗口经常人手不足,员工被迫在不同的客户之间来回穿行,这在增加压力和额外工作的同时使服务质量下降。一名商店经理设置了专门的外带窗口负责人,戏剧性地提升了员工敬业度和效率,而公司的其他部门也争相效仿。

——一家软件企业的高管每周都要问他的销售团队一个非常简单的问题:“你这周工作开心吗?如何才能让工作变得更好?”员工们每周都会提供改进工作的建议。这名高管声称他能根据每周五收到的反馈准确地预测下周的销售情况。

——一家公共电力公司在遭遇大面积的供电中断后,查看了员工反馈和敬业度调查数据,发现如果他们能及时掌握员工反馈,供电中断问题完全可以被预测(并被避免)。如今, 该公司已采用实时文字分析工具来获取该区域一线员工的反馈。

正如Yelp,Glassdoor和TripAdvisor等公司在企业外部世界提供反馈信息一样,这些例子都表明企业也开始在公司内部提供开放的反馈系统。 然而并不是所有的公司都加入了这种转变。将近五分之一的受访高管(18%)声称他们的公司完全没有正式地衡量员工的敬业度。另有 54%的高管表示他们还没准备好采用一种持续运转的反馈方式。只有8%的高管表示他们至少每月都进行员工敬业度衡量。

仅仅衡量员工敬业度是不够的。敬业度、员工保留和生产力是复杂而相互影响的问题。今天的员工因为工作太多而不堪重负,企业管理者也面临创建合适的工作氛围的压力,人力资源部门也在尝试建立幸福感以及工作与生活平衡的机制,而企业本身也正在尝试更多的关注客户。敬业度的任务不仅仅是简单地罗列指标, 而是更广泛、更重要的挑战,即建立一个“极具吸引力”的组织。

几乎工作中发生的所有事情都会对员工的敬业度有着直接影响：辅导和评估员工的方式、工作环境和工作中使用的工具、员工成长和发展的机会,以及员工与管理者、同事的关系等等。对敬业度的传统定义要扩充,包含五个关键因素:有意义的工作、实践管理、积极的工作氛围、员工成长机会和对领导层的信任。

最后,许多类似于“使命”、“价值观”、“对社会的贡献”等话题正在极大地促进敬业度问题的发展。确实,员工在选择雇主时,对“企业文化”和“职业生涯发展”因素的关注两倍于“薪酬福利”因素。这也是为什么企业文化和工作环境会成为雇主品牌和员工热情的新动力。新的“ 聆听”模式必需伴随领导力的使命和价值观。 无论一家企业整体上面临着什么问题,赋予员工使命感就会对员工产生强大的吸引力。

来自一线的经验

快速贷款公司(Quicken Loans)是美国最大的家庭贷款服务提供商,年销售超过28亿美元。速贷公司从事着金融服务领域里面最传统的生意,但是通过领导者关注、员工制度和创新工作氛围三者相结合,该公司从2012年起连续3年被福布斯评为最佳工作场所前100强。快速贷款公司 (Quicken Loans)是如何做到的呢?

快速贷款公司(Quicken Loans)将员工敬业度视作提供卓越客户服务战略的核心要素。公司首席执行官比尔•爱默生亲自负责择取敬业度问题并提出解决方案,以及与人力资源负责人一起,保持员工敬业度在行业中的最高水平。

公司的主要工具之一就是一本被称为“速贷 ISMs”的美丽的彩色图书。ISMs就是包含了每一项公司决策的、通俗易懂的原则和案例,并用通俗的艺术形式展现出来。例如:“每个客户、不论何时、没有例外、没有借口”;“专注于寻找更好的方法”;“接受之前可能会有100次拒绝”以及“忽略噪音”。通过故事和案例来阐述企业原则的方式让员工感受到被赋予为客户做正确事情的权利。

快速贷款公司(Quicken Loans)位于底特律,但是公司的办公室感觉像是一个高科技创业中心。 开放的办公室、明亮的色彩和许多灵活的办公区域让员工感受到了被授权、团结协作和回报。公司的办公区域被精心设计过,让人觉得有点像外面的街道,但是噪音很少而富有乐趣。速贷公司人力资源主管兼dPOP!办公区域设计公司CEO梅丽莎•普莱斯负责设计了快速贷款公司(Quicken Loans)的办公环境,她非常注重员工的反馈及开放性。她说:“我们需要员工的反馈,并且马上行动起来。这会使我们收到更多反馈,并且让工作环境更加融洽”。

公司同时还为员工提供儿童保育、健身课程、 小零食以及许多其他雇主通常不提供的便利设施。团队成员可在纪念日、生日及假期从高管那里获得祝福,而且公司还会给予需要额外出差见客户的员工游戏券、现金和免费的旅行等。公司首席执行官爱默生甚至把自己的私人电话号码都告诉给公司员工。

快速贷款公司(Quicken Loans)的例子清晰地说明不见得一定是位于硅谷的快速发展的高科技公司才能创造出令人称赞的高度敬业的工作场所。

企业着手点

——重新定义敬业度:敬业度不仅仅是把企业改造成一个良好的工作环境。它同时也意味着在团队和个人层面上加强员工对工作的热爱。

——创造激情、有意义和使命感的氛围:免费的食品和乒乓球桌只是用来娱乐,但是能成功调动员工积极性的企业都会专注于在员工中推动有意义的、极具目标性的和充满激情的工作氛围。

——注重所有三个层面:必须从企业、团队、和个人三个层面上创造、衡量和监控敬业度。

——将薪酬和敬业度关联起来:管理者们必须将提升团队敬业度作为自己的首要任务之一。 将团队领导者的报酬和团队成员的敬业度关联起来,才能传递一个强有力的信号从而推动对敬业度的责任感。

——考虑“在职”调查:许多企业会在员工离职的时候进行“离职调查”来询问员工离开的原因。同样地,可以通过“在职调查”的方法来了解员工留在公司的原因。

——最终检查:提升敬业度的努力是否一直在进行?可能对于人力资源部门最大的挑战在于如何转变思想,将传统的一年一度的敬业度调研转变为“永不停息”,持续聆听进行监控的方式。

小结

敬业度不仅仅是人力资源部门的问题,更是整个管理团队的问题。优秀企业都在主动改善员工的敬业度:他们一直在问自己,为什么员工愿意承诺在企业工作,以及自己能做些什么让企业变得更具有吸引力。问卷调查可能在确定敬业度水平方面很重要,但是敬业度问题最终还是会回到如何在开放的人才经济中持续增加企业的吸引力上面来。

敬业度不应该是被动应对,而应该主动出击。提升敬业度的努力应该通过广泛的数据应用和业务领导人的分析“永不停息”。人力资源部门同样也需要主动参与到提升敬业度的工作之中。优秀的企业已经将此设定为目标并且收获了成果;所有希望员工队伍充满激情的企业都应该效仿这些做法。