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管理笔谈 | 如果一家公司只有一个部门
点击:  作者:陈彩虹    来源: 中国发展观察  发布时间:2016-05-19 11:27:06

 

           常识告诉我们,现代公司是有内部丰富结构的组织。一般的公司,大多会有综合部、业务部、技术部、财会部、营销部等机构,除非是单个自然人公司或皮包公司。多个内部部门的存在,由于职责分工的不同,资源禀赋的差异,特别是终极贡献的多寡,部门与部门之间是有清晰的利益边界的。换句话说,不同的部门就是一个个相对独立的小利益体,一家公司其实是某种意义上的利益共同体。这种格局,在公司治理层面来看,时常需要一种协调力量,激励、调节或均衡各部门之间的利益诉求,凝聚成公司经营管理的合力去实现既定的整体目标。

 

在公司治理的实践中,这种协调的频度很大,几乎就是日常事项。而且,有些事情协调起来竟然会非常地困难。关于公司治理的难题,让颇多的治理者不时感叹,如果公司只有一个部门该多好,那样就不存在协调事项了。如此的感慨是可以理解的,但一家公司根本不可能消灭多部门而归于一个机构。这种天然性的状况,决定了公司治理者只能去考虑如何协调,而不可能消灭协调”——我们称此为公司单一结构组织不可能定律

 

虽然说,治理者无法将公司合并为一个部门,但在实际治理中,经常性地分分合合一些部门,在很大程度上,就体现了消灭部门协调的治理思路。那些利益冲突较为明显的部门,协调起来困难较大,经常被合并起来;那些利益纠结并不突出的部门,则被保留下来,或是新建起来。经验表明,这种分合的处理方式,有些是产生了积极效果的,矛盾得到缓和或是解决。不无遗憾的是,在许多情况下,如此的分合之策完全无用,有时还适得其反。结果是,一次的分合又不得不导引出二次、三次的再分合,内部机构调整成了折腾,当然就谈不上公司的合力和整体目标的完美实现了。

 

仔细思考就可以发现,在许多情况下,部门的合并并没有协调到矛盾的缓和或解决,原因在于,这种治理方式,只是将部门之间的矛盾,简单地转移到一个新合并部门的内部而已。原本可能在公司层面来协调的问题,由此降低到一个部门内部来处置了。鉴于资源配置、考核评价、利益分配等的降格,矛盾依旧却协调的力量大为不足,问题当然只会更加严重而不是放缓。因此,对于此等仅仅为矛盾转移而协调解决力量更为弱化的治理事项,万不可以为合并部门是合适的选择。

 

实际上,即使一家公司可以将所有部门合并为一体,但在部门内部还是会有结构组织存在,同样有利益矛盾和冲突。甚至于,就是只有一个自然人的公司,当遇到自我决策和自我执行之间的考虑不同时,如已经决策了一笔投资却在执行中担心风险过大,这个自然人内心也一定是充满纠结的,不知道是该否定决策,还是否定执行。这时,自然人就会分裂出多个小我,内心斗争激烈,最终通过自我说服甚至于自我欺骗,选择或否定某种决策或否定某种执行。显而易见,这些小我如同这个自然人的内在部门一样,而内心自我说服等心理活动,也是一种协调,只不过它没有外化出来而已。

 

既然公司部门结构的多元是恒在的特性,相应的部门利益不可消灭,那么,公司治理者就必须直面部门之间的协调难题,更多地在如何协调的方面着墨,而不是逃避矛盾,简单进行内部机构的分分合合调整。现在的问题是,究竟应当如何来协调呢?

 

容易看出,这里的关键是利益分享和共享问题,也即部门利益公司利益之间的关系问题。治理者首先要做的,便是整合大小利益的战略布局和管理安排的统一。在这一方面,成功的公司治理,通常表现出强烈的公司大战略制定与部门利益的高度合拍,从战略设计源头就尽量将小利益融合在大布局之中,为各部门主观上、客观上都有服务战略整体目标的积极性奠定基础。相反,一些失败的案例表明,公司的战略布局更多地着眼于外部市场环境、客户特点和竞争对手状态,很少统合内部的部门利益在战略之中,尤其是一些大型公司,公司战略和部门利益之间,基本上是两张皮。运行的结果,不是战略仅仅挂在墙上,无法执行;就是执行走样,战略被迫调整。因此,正反两方面的经验都要求,一家公司的大战略必须充分考虑内部小利益的存在规定,甚至于大战略必须建立在小利益的基础之上。

 

其次,高度关注并协调解决好公司内部部门利益之间的外部性问题。所谓外部性,即是公司某个部门的业务经营或管理活动,带给其他关联部门的影响。这种影响通常有两个方面,一是增加其他关联部门的效益,我们称之为正外部性;二是增加其他关联部门的成本负担,我们称之为负外部性。通常情况下,其他关联部门对于正外部性是积极配合和支持的,而对于负外部性则会有抵触。基于这种外部性的存在,体制和机制上,需要有相应的分享或补偿。否则,部门之间就会由于收益和成本的不合理分摊而产生内耗。经验告诉我们,凡是这个方面的问题得到足够关注并很好解决的,公司的整体运转常常出现大的飞跃。

 

第三,引进市场交易制度到公司内部,让不同部门之间的利益关联更加公平合理。一般而言,市场交易规则是一种高度平等的制度安排,所有市场的参考者,无不认可由供求关系决定的交易价格的自然水平。在公司内部,当部门之间的关联具有某种内部市场的特征时,引进外部市场交易规则,并参照市场的价格水平来确立内部交易基本价格,加上随行就市的价格变化机制,连通生产、服务、经营中的关联部门,容易得到所有部门的高度认可。从治理者角度看,这种内部市场的建立,也就很容易将各部门的小利益,整合到整个公司的战略大摩之下,消除资源、利益和成本的行政硬性配置,充分地调动各部门的积极性。

 

毫无疑问,利用部门对利益的关切来进行公司治理对策的选择非常重要,但并不是公司治理的全部。在许多情况下,企业文化的渲染和职业道德的张扬,是公司治理中必不可少的,其中,大局意识和协作精神,尤其需要日复一日地培植和光大。在实际治理中,几近所有的公司都有所谓企业文化的考虑,大型公司甚至于有完备的组织机构和制度安排。通常的问题在于,企业文化流于一般形式,定几句漂亮口号,搞几场宣传活动,节假日关心一下员工等,没有在日常经营管理中,注意去发现和培植大局观念和协作精神,任由部门意识日益浓厚,公司员工的精神不是源自个人不同的理念,就是部门的利益争取,最终形不成支持公司实现整体目标的精神力量。

 

作为市场的主体,公司内部的治理,还有一道主要的金牌,这就是等级存在的行政式管理方式。它是超越部门利益和一般文化诉求的,以公司内部运行规则为依据,具有权威性和强制性的特点。这种公司高层通过命令来要求各部门服从公司整体目标的方式,实践中是常用和见效快的。现在要重点注意的是,许多公司过于倚重这样的治理方式,以为命令之权力就可以解决所有问题。必须看到,如何将这种行政性的治理,结合公司利益部门利益的双重考虑,以及企业文化的支持,综合性在达到最佳和持久的效果,是当下公司治理中的难题。

 

作者系中国建设银行董事会秘书

文章来源:《中国发展观察》2016年第7

责任编辑:向太阳
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