有人说，决定企业命运的根本因素，不是资本，也不是产品，而是管理模式。这话并非虚妄之说。1980年之前，美国企业界采用科学管理模式，日本企业界采用温情管理模式，结果美国企业被挤对得难以“基本生存”；之后，美国掀起了“企业文化热”并构建出文化管理模式，日本企业仍采用温情管理模式，结果美国企业又占据上风。

一、      什么是管理模式？

什么是管理模式？或具体言之，何谓企业管理模式？对其还众说纷纭。管理理论奠基人法约尔说：“管理职能只有通过组织才能贯彻，只对人起作用”。管理学大师德鲁克说：“管理的适当定义只有一种，那就是让人力资源充分发挥生产力”。结合当今的流行说法，那么理然能将之描述为：它源自于管理思想，是有赖管理组织、管理制度、管理方法来构建并落实，旨在对人起作用而采用的管理体系。那么依此辨别：

1、何为科学管理模式？它源于西方古典管理思想，即源自于曾为我国诟病的诸如视“资本创造财富，精英创造历史，生产率只应寄望于交易和工艺，工人只是活工具”的思想，故视物权重于人权、精英重于群众、交易重于生产、工艺重于创造，因而只会偏向少数人，故而也只能依靠少数人。它还认为人的本质是“经济人”——即“人性恶、人性懒、人类不能群、人性不可塑、人唯利是图”，其理论也是出自这种人性观，故又认为，只有以“强迫、威胁、利诱、处罚”等手段对人，管理才是“理性”的。这使得这种管理，除了以股东利益最大化作为企业目的，管理组织采用等级制和官本位色彩很重的“科层制”“一长制”；管理制度以“权力＋契约”为基础，继而要求绝对分工、下级必须服从上级、一切照规矩办事，并“雇佣制”“谈判工资”等；管理方法以“胡萝卜加大棒”治人。这种管理着实比经验管理科学，但理性有余，人性不足，本承想藉此激发员工的工作动力，但也能激发员工破坏设备甚至罢工的情绪。堪为典范的是“福特制”，还有在我国广为人知的“富士康制”。

2、何为温情管理模式？它源于何种思想？可谓是源于受东方观念影响的已异化的西方古典管理思想。具体表现在：认为“人”与“资本”都是生产力要素，故讲劳资两利；认为生产率不仅与交易和工艺相关，还与生产质量与人的能动性相关，故又重视生产制造和对工人温情。还可谓受到儒家人性观影响，故在不知“Y理论”为何物时就知“人类是能群的、人性是可塑的”，因而比西方早关注团队合作，还重视用“信任、亲密、微妙性”等社会诱因影响人。从而使得这种管理模式：组织上，不放弃冷冰冰的“科层制”“一长制”，但却倚重能给员工们带来温情的“内部工会制”；制度上，长期雇佣制、年功序列工资、禀议制，并责任共担、奖金共享；方法上，“情感第一，利益第二，约法第三”而非只采用“胡萝卜加大棒”治人。显然，这比科学管理模式更能够对人起作用，但却比不上此后美国产生的文化管理模式。

3、何为文化管理模式？它在美国是由韦尔奇执掌的GE公司首创的，其所以产生，有受日本企业挑战的不得已因素，但更可谓出于思想有比日本企业所不及的新高度：主要是对人的价值和人性有了更高认知引起的。日本企业可谓比美国企业早懂人事，故在马斯洛需要理论鲜为人知时，就能用长期雇佣制来满足员工的安全需要，用“内部工会制”为员工提供归属与友爱的需要，用禀议制来满足员工对尊重的需要，但在掂量人与物的价值时，还是看重物。而对于此，韦尔奇在自传中说：“先有人，接下来才能谈战略和其他事情”“我强调很多观点，但我尤为注重把‘人’作为GE的核心竞争力”。故GE把“人”作为核心资产，乃至把管理中心由“资本”转到“人”身上，并能“为了人”，也因此能“依靠人”。就人性说，美国企管界早就看到科学管理模式存在问题，但当初只认为错在人性假设上，故梅奥提出了“社会人”概念，马斯洛研究起人的需要，赫茨伯格得出“双因素理论”，最终落脚到麦格雷戈的“Y理论”。Y理论指出，“人们并不厌恶工作，也能自我控制，愿为企业分担，只要管理人性化与合理满足人的多重需要，人们不仅愿意工作，还望多完成任务来获取成就感和社会认同感”。这种理论也可谓影响了GE，故GE重视人性化与人的多层次需要。

这使得GE的文化管理模式：除强调共同愿景，组织上一边采用“科层制”，一边将人事部升为战略部门（或是因为在美国，既难以倚重工会、又找不到可以倚重的政党组织使然），以弥补“科层制”“一长制”的不足，以使管理人性化并能落实“人文关怀”“管理沟通”“群策群力运动”“活力曲线”等等；制度上，创新了“员工持股、绩效工资、员工参与”，还反对官僚主义、实行起和“批评与自我批评”很像的“工作外露计划”；方法上，不再“胡萝卜加大棒”而精细到“诚信第一，说理第二，利诱第三，约法第四”。结果使GE实现了起初所望的“要燃起员工的工作热情”、打造出“数一数二团队”、创造“数一数二的品牌”等意愿，继而产品更具有国际竞争力，还赚取了比“大路货”高出N多倍的利润。十多年后，韦尔奇退休时，GE的市值翻了30多倍，9个事业部进入了《财富》世界500强，12个事业部在全球同业中处于“数一数二”的位置。
综上可见，真乃是思想决定行为，行为又决定命运。而决定企业行为的要中之要思想可谓是对“人的价值和人性”的认知。前者会事关企业选择“依靠谁、并为了谁”，是以人为本，还是以物为本。后者会事关企业用何种方式与方法对员工，是用对“人”的方式对员工，还是用看管牛马的方式对员工。

二，我国企业曾使用过的管理模式

比起西方，我国的企业历史不长，但新中国的60余年里却历练过各种管理，乃至还产生过在他国不可能能构建出的、如今还可与GE文化管理模式比先进的管理模式。仅就新中国前17年总结：

1、1949至1957年以经验管理。此时的经验，一来自于旧中国的企业，二来自于“土八路”。但由于“土八路”深知“兵民是胜利之本”道理，且能用之说通企业，使企业思想上能产生以人为本的高度自觉。还由于企业重视依靠党，故比旧中国的企业：（1）组织上，有党督促干部修身，有“职工之家”齐家暖人，还有党员当先锋、做模范，据之，即基本能实行“以德治厂”；（2）制度上，与依托“权力＋契约”对比，它可谓是依托于“修身＋齐家”，并强调人人平等，让“员工参与”，国营企业按劳分配，合营企业“劳资两利”；（3）方法上，比旧中国企业懂“管理沟通”“人文关怀”等。尽管硬管理还够不上层次，但软管理可谓已在温情管理之上。这一阶段，除国民经济恢复比日本更迅猛，还在1952年之后的五年使我国工业增速年均以18%增大、物耗年均以2.3%降低、全员劳动生产率增长了52.1%。

2、1957至1960年3月学“马钢宪法”。提起“马钢宪法”，经历这个时期的我国职工还深恶痛绝，其实它并不是出自于苏联本身的经验（苏联以前的经验几近相似于欧文所办的企业），而是效法美国“福特制”的代表作，其特点就同科学管理模式一样。依此治理企业只能就经济抓经济，只能依靠“投资”、少数人能力与“胡萝卜加大棒”出生产力。这使得我国企业这一时期，一方面工资、物耗、管理费等成本节节飙升，而生产率与职工素质连连下降；一方面也出现了工人消极怠工、损坏设备、甚至逃跑事件。从而企业发展普遍陷入困境，也使得我国工业产值出现了大幅下降。说起这段不堪历史，有人归因于“大跃进”的瞎指挥，内因恐怕只能归咎于学“马钢宪法”，即学美国的“福特制”所致。

3、1960至1961年9月学“鞍钢经验”。1958年4月，中央总结了一些先进企业的做法后即发现：“把‘两参一改三结合’同‘党委领导下的厂长负责制和职工代表大会制度’结合起来加以运用，就可以逐渐形成一套比较完整的能贯彻群众路线的社会主义企业管理制度”。后被当时为我国最大企业“鞍钢”所尝试，因此使鞍钢“工业总产值与去年同期相比：一月份增长了37.7%，二月份增长了51.9%”，并被毛主席誉为“鞍钢宪法”，进而出于“当做一个学习文件，让干部学习一遍，启发他们的脑筋”目的批转给全国大中型企业，但“鞍钢宪法”只是一份经验文书，而非一套管理范本，故鲜有企业没学走样，还出现对“马钢宪法”硬管理彻底否定、出现了“书记包办”和“软管理过硬，硬管理过软”等情况，因而草草收场。

4、1961年底到“文革”实施《工业七十条》。基于以上正反两方面经验，中央结合“鞍钢宪法”软管理与“马钢宪法”硬管理制定与颁布了《工业七十条》，并明确，让党组织主抓软管理、让行政组织主抓硬管理，同时以解放军的管理、和已走在全国前列的大庆经验启发企业，故不仅促进了企业科学管理水平的极大提高、密切了党与企业、党与职工的关系，还学到一些人民军队带队伍的经验，进而也极大提高了职工的思想道德素质与科学文化素质。从而尽管还存在“三年经济困难”，但这一时期工业又高速增长，产值年均递增17.9%，物耗年均递减1.5%。而此时还在“福特制”的美国工业增速仅为3.2%，温情管理的日本工业增速也不过8.8%。

至此，我国基本为企业找到了合乎新中国需要的管理范本，同时结构出美日至今也只能望其项背的、连彼得·圣吉也赞叹不已的企业管理模式。然而对此，我们并没有像日本企业对温情管理那样珍惜，先是文革《工业七十条》被停用了，以致此后20年靠“经验”与号令管理；后由于这段历史也被虚无主义、对我国苦心孤诣的探索成果不自信了，以致如今效法起、而且是第三次效法（一次在新中国前，一次是学“马钢宪法”）——已为全球企管界所不齿、却还为自由主义经济学保守着的西方古典管理思想建立所谓现代企业制度。

三，我国企业该采用何种管理模式

那么，《工业七十条》（以下简称条例）为我国企业构建过怎样的管理模式？比GE的文化管理模式有无先见之明？

1、就管理思想看，要求全心全意依靠工人阶级，对人的价值，可谓接受了我们党而今依然认为的人民是发展的根本动力，认知高度不应在GE之下。笔者还走访过一些老干部，自全国学习解放军后，各行各业（包括企业）都产生了“在处理人与物的关系时把人放在第一位，在处理干部与群众的关系时把群众放在第一位，在处理任务与人心的关系时，把抓人心放在第一位，在处理引导人与控制人的关系时把引导人放在第一位”的思想，并以集体主义打造企业文化，培养具有“团结、紧张，严肃、活泼”特色的职工队伍。如问条例的管理理论出自何种人性假设，看这些思想，绝非出自“经济人”思维，绝对相信“人类是能群的，人性是可塑的”。

2、就管理组织看：（1）领导层采用“党委领导下的厂长负责制”和“职工代表大会制”，这是借鉴“党指挥枪”和“士兵委员会”的经验而来的。“党指挥枪”除为了掌握思想与组织的领导权，还旨在维护人权重于物权、民权重于官权和为大多数人谋利益，“党委领导下的厂长负责制”除与之相同，还赋予“厂长”更大的权力。（2）基层“机构发展到哪里，就将支部建到哪里”，主要落实如今GE也重视的“人文关怀”“管理沟通”“员工参与”“反对官僚主义”“群策群力运动”“工作外露计划”等，GE这些工作是由人力资源部牵头来做，想必经验与影响力与“支部”远不能够比。GE还期望优秀员工能成为企业的“文化标杆”，我们的党员、团员就可谓是专为做“文化标杆”而准备的。

3、就管理制度看，为充分发挥人力资源生产力，GE接受了德鲁克的主张而“管理革命”，进而创新出“员工持股、绩效工资、员工参与”等制度。条例是基于我国“生产关系革命”成果制定的，除废除了雇佣制与反对官本位、等级制，还“全民持股、按劳分配、民主管理”，其制度创新当更能够发挥人的生产力。条例还接受了“马钢宪法”的责任制与各项硬制度。

4、就管理方法看，我们党从建设人民军队开始就反对用“胡萝卜加大棒”治人，并注重德治。为此将支部建在队上，依靠党组织督促干部修身，用“革命大家庭”齐家，同时还相信“人能弘道”，相信人们一旦有了正确思想便能成为改造世界的物质力量，故又注重思想政治工作，进而得以对人“动之以情，晓之以理，诱之以利，约之以法”。条例也坚持党的领导，管理方法与GE“真诚第一，说理第二，利诱第三，约法第四”比也不应在其之下。

德鲁克说：“管理是一种实践，本质不在‘知’，而在于‘行’，其验证不在逻辑，而在于成果，唯一权威就是成就”。那么依照条例管理有无取得成果？其可行不可行？如前所述：使我国工业产值年均递增17.9%，物耗年均递减1.5%，职工素质空前提高，这还是在我国尚未迈进工业化门槛、只有初中文化就当宝贵人才用的国民素质、全民勒紧裤腰带、国际又难以互通有无时取得的。不但可行，逻辑也合乎我国的政治、文化乃至传统，并因此能显现出社会主义制度的优越性，能把传统中国就有的“民为邦本”思想和集体主义精神落实到企业中。此外还能以“德治”治企业，用道心治人心，进而得以全面发展人。堪为典范的是大庆，更可为典范的是创建过“20世纪人类奇迹”（成昆铁路）的铁道兵，他们基本也是用这种管理模式，进而“三年有成”，不仅能把多只有小学文化的农村青年培塑成合格的解放军战士，还能成为优秀的建筑工人、工长甚至技术能手。回望天下，还有谁比大庆、铁道兵更能够让人力资源充分发挥生产力？

试想，我国若对其管理也像日本对温情管理衷情几十年，我们会有什么样的职工队伍？企业会有怎样的竞争力？而今会普遍不及日美企业吗？会普遍难以升级发展吗？至少那些接受过九年以上教育、人口达数亿、仍不失举世最勤劳、可谓是按照社会主义工业化需要培养的新生代，不会几十年只能在 “代工厂”当劳工用吧？不会一辈子只能生产“大路货”吧？不会只能为国家赚来区区几万亿美元的财富吧？不会建国都60余年了，还迟迟建不出与我国社会制度、政治理论和国家文化能相通、与《宪法》能对应的企业制度吧？乃至用只能建“福特制”“马钢宪法”“富士康制”的理论建立所谓现代企业制度。

话到此处，笔者多赘述几句，日本企业超过美国企业只是采用温情管理后才发生的事情，之前也是学“福特制”，那么成果如何？通过二战日本与苏联交战时两国武器对比，便能知晓，尽管日本工业化要比苏联早半个世纪。然而苏联要自掘坟墓，后也心仪“福特制”而“马钢宪法”，不仅使苏共渐渐脱离了“大地母亲”，也使得劳动生产率、职工综合素质、创新等一年不如一年。

德鲁克还说过：“任何企业和国家，都不能依赖廉价劳动力图长远打算，就算劳工成本再低微，企业如不能取得与顶尖企业同等的生产率，那么它终将难以存活”。同时又指出，“日渐成为取得竞争优势的不二法门”只能是“让人力资源充分发挥生产力”。那么，一，我国还有没有廉价劳动力可再依赖？即便用非常手段可圈得一些，能再供一个30年吗？二，如何让人力资源充分发挥生产力？对此，德鲁克的主张应等同于GE的现行做法，因为这是韦尔奇联袂德鲁克对GE改革后才产生的，还因为其重要决策据韦尔奇说应主要归功于德鲁克。

那么，GE进行了哪些改革？其一，不只求股东利益最大化，而是求出资者、管理者、劳动者、客户乃至社会利益最大化。回看我国为建立现代企业制度进行的改革：1993年的《公司法》开宗明义只谈“保护公司、股东和债权人的合法权益”，并在我国出现潮涌般的人口红利时，任由“谈判工资”，据之，难免企业不只求股东利益最大化，乃至会以消受人口红利为目的而甘愿当代工、做分包；第六条规定，“实行激励和约束相结合的内部管理体系”；之前还以“精英治厂”替代了群众路线，之后又置社会主义能根治异化劳动的历史事实于不顾，而依据“养懒汉”谬说做出了配套改革。由此可知，指导我们企业改革的是“经济人”思维，要物本主义，当下，唯受资本主义经济学者所青睐。

其二，创新“员工持股、绩效工资、员工参与”等制度，可谓也以变革生产关系来解放生产力。试想，GE如是在我国，若已是公有企业，工资能按劳分配，企业能民主管理，还要做这方面的改革吗？而我们却做了，除一些公有企业被私有化，按劳分配制度被谈判工资制所取代，还把“主人翁”贬为“雇员”，从而连“员工参与”的资格都没有了。

其三，为践行文化管理，GE将人事部升格为战略部门，将懂人事、通人文的CHO作为CEO的战略伙伴来用。而我们的改革要“科层制”“一长制”，在世界级企业为与员工能连心纷纷倚重“非正式组织”时，我们却嫌更能与员工连心的党组织、更懂人事和人文的书记们碍手脚，那怕有“唤起工农千百万同心干”的本领，也弃置不用。

其四，将管理中心由资产转到“人”身上，一边重视抓文化，以“燃起员工的工作热情”和“群策群力”，一边重视人资开发，以满足企业长远和升级发展的需要；而我们的改革将管理中心由从前以人为中心，如今转到资产上，而且只关注资产保值增值，只就经济论经济，只求“实行激励和约束相结合的内部管理体系”，从而使得管理模式——从前能体现“情、理、利、法”相结合，如今只是“胡萝卜与大棒”相结合，进而，不仅造成我国“雇员生产率、创新和称职度”在国际排位一年不如一年，还使得我国又普遍出现了异化劳动现象。

真正的现代企业以人为本，制度建设能体现人本主义原则，故此，不仅能解放人的生产力，还能发展人的生产力，而我们的现代企业制度能沾哪一头？我国已无廉价劳动力可依赖，已无多少外资可倚重，矿藏资源也无几多，环境污染已不堪忍受，还能以物为本吗？

德鲁克之后，美国另一位管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》书中指出，如果再不对旧的管理体系加以彻底改造，恐怕用不了多久，就将看到人类的末日。同时认为，只有“以人的发展，以提高人性修养作为基础来发展企业”，才能使企业涌现出“无限生机”，才能使社会可持续性发展。为之他倡导应按照“学习型组织”要求构建新的管理模式。而对此，1990年代初期，圣吉认为“在中国是有自然的亲近感”，并还带着向往之情到山东莱钢考察过，然而如今山东莱钢也与“国际接轨”了。