【导读】她，1990年大学毕业后即加入联想，曾经的生活状态是用5天时间完成一个月的工作量，剩下的时间去学唱歌、跳舞。25年后，她已经成为联想国际化过程中，人力资源和企业文化整合的关键人物。

     她就是乔健，现任联想集团高级副总裁，联想执行委会成员，主管全球人力资源。日前，联想之星邀请她来到创业CEO特训班第八期《目标设定与考核激励》的课堂上，以独特的视角，结合自己25年陪伴联想集团成长的经历，剖析创业企业一直苦恼的核心员工培养问题，带来一堂精彩的“激励”课。小编特别整理出其中的部分精彩观点，分享给大家。

想留不能留，才最寂寞——如何把牛人留成合伙人

学员：创业早期，团队搭建非常困难。曾经有一位能力很强的员工，我已经选择他作为我的合伙人。但是在他能力快速成长的同时，激励要求也提高了，当时我用了发放限制性股权的方式，一心想留住他，但最后还是没有留下来。后来我引进了其他的合伙人，他再想回来，已经没有合适的位置了。而我复盘的时候就在想，如果当初能把他留下来，那我们早期的发展速度也许会更快。创业初期，速度比其他更重要。

乔健：公司做多大，取决于老板的胸怀

　　一个公司最后能够做多大，取决于什么？取决于老板的胸怀。简单地决定让他走，这种决定不用CEO来做，在联想6万人里，任何一个管5个人的小经理都能做。

　　大家一定要想想，如果真的是像刚才这位CEO说的，你非常非常幸运，在你的公司里有这么一个人，相当于当初的柳传志、杨元庆，那怎么做？我觉得，这绝对取决于老板的胸怀。作为老板，第一个，你一定得知道员工要什么。他可能要的真的不是期权、股权，他可能想要位置，想要钱。所以老板做的第一重要的工作是沟通，你一定得了解每一个人在想什么，他不满意的本质原因是什么？他最重要的激励点是什么？有可能他非常希望能够出人头地，也有可能他在跟一个同学在较着劲。我记得，在我最开始做人力资源的时候，杨元庆跟我说，你做的最重要的事就是找到每个人的痛点，也就是激励点是什么。

让比你强的人为你工作

　　什么是公司的文化？公司文化，实际上就是一把手人格的放大，就是以身作则。即使是一个百年公司，也是如此。老板怎么做事，就是你的企业文化。当你简单让这样一个能人走了之后，我相信所有员工的眼里，你这个公司一定不是一个包容的公司。你一定会让大家觉得，老板愿意找比自己低的人。这样的话，就会一层一层的人都愿意找比自己低的人。

　　一个真正有能力的大老板，不仅是自己做到，还会告诉下一层的经理，要找比自己强的人。我今天管着联想集团全球的人力资源，一半以上的下属都比我强。这是我的理念，永远要招比你强的人，让比你强的人为你工作。这就需要你的包容和沟通，需要你有大的智慧才可能做成这样的事情。

　　像刚才这位发言的同学，如果今天是我，有你这样的员工，我知道我们价值观很一样，想做的事情一样，理想也是一样的，我已经看到了你的能力就是比我强。其实有一种方法，我退出来，拿一些公司的股份，但把这个舞台给你。因为只要我们俩在一起，最后这个公司可能真的不是“我加上你”的“1+1”这么大，而可能变成10倍、20倍这么大，这才是我们最终要达到的目标。

　　我20年前就看过一些人，他们自己创业。今天，当40多岁的时候，我发现他们公司还是那么大。他们很多人，每一年见到我的时候都会问，能不能给我找一个强的合伙人？能不能给我找一个强的HR？能不能给我找一个强的财务的人？最开始我还特别热心帮他们找，到现在我才发现，其实他的格局已经决定了，他就是做成这样一个公司。

对不同动机的人，做不同的激励

　　在这个世界上，所有的人都是有优缺点的，在一个企业里边，最最重要的是让每个人最大的价值、最大的优势得以发挥，他就会热心为你工作。

　　你要知道每个人身上最大的优势是什么。像我愿意在联想工作，是觉得在一个6万人的公司里边，有这么大一个舞台，对我来说更重要。我更喜欢非权力影响力，希望我说的一句话对公司有价值，希望公司任何一个业务部门愿意采取我的建议。所以我是一个非权力影响力动机的一个人。但是有些人可能是财务动机、成就动机的。对那些成就动机的人你一定得给他舞台，比如公司新拓展的业务，告诉他这个给你做。我记得柳总曾经有一句话叫“有人就有业务”。当你发现一个人才，他特别需要一个舞台，那你可能就要去为他搭一个专门的舞台。

　　我希望你们这个班级能够十年、二十年以后再回来看看，做的更大更成功的和发展没有那么快的有什么差别？ 90%以上的原因，可能不是取决于市场竞争，不是取决于这个行业怎么样，90%的原因是取决于你自己的胸怀。我说的可能有点极端，但我确实想用这样一个角度让你们重新来想想。柳总说所有的学习是从你自己开始，我想这些天同学们所有学习的第一件事情应该是从自己开始。

想牛不能牛，也很寂寞——如何帮助牛人成长

学员：有一位同事跟我们做了很久，一直在一线踏实工作，能力强，业务突出，得到团队的认可。但是他在毕业之后两到三年这个阶段，更希望的成长方式是跟着经理学习，而不是给他很大的区域让他自己摸索，因为他觉得那样的效果不如跟着一个人学效率更高。一方面我们当时确实没有办法给他提供一个人带他，另外一方面我们也没有弄清楚他的成长需求是更倾向于被人带这种方式，导致这个同事过了一段时间之后，就很明显觉得自己能力遇到了瓶颈，就离职了。

乔健：给方法、给资源、给肯定

　　我曾经在联想做了十年的品牌工作。你所说的这个情况，我曾经一模一样跟杨元庆提出来过。在90年代末、2000年初，联想当时很多的市场活动都是我来做。我想过，那个时候其实我最需要的是什么？我是一个学习能力应该说是很强的人，就像你们刚才形容这个人一样，我觉得当时我需要的其实是一种自信。所以，对于不懂这个领域的老板，你最好的就是来发现，你能够提供给我的方法是什么，能够提供给我的资源是什么，然后再就是你给我肯定。

　　所以我记得那时候，大家更多的是给我方法——你可以学习哪个公司，哪个公司这样来做比较好。我就会知道，在他们的眼里边，标准是什么。第二，因为那个时候我请了很多咨询公司、广告公司、公关公司，其实这些公司不少都是跟着联想一起成长起来的。我和他们一起工作，确实远比我在联想从搞技术的，甚至CEO那给我的方法和经验多，这样让我成长起来。再一个，我觉得其实是给我信心。我记得在1998年，第100万台联想电脑下线的时候，中科院院长把这台电脑送给了英特尔总裁安迪·格罗夫，那场活动在当时整个业界都是非常轰动的。我做完了之后就觉得压力特别大，我就写了一个辞职书，记得我当时写的是我觉得我已经清空了自己所有的创意，所有的能力，我再也不想往下做了。后来杨元庆跟我谈的时候，他说我觉得你这个做的特别好，我说我从来没有听说过任何一个人告诉我，这场活动做的特别好。从那之后，每做完一个市场活动，我们就要搞一场庆功。

　　并不是对做市场的人就这样，做研发的人也是一样，比如你不是研发出身，这个技术人员做的很多事情，你可能并不知道，所以你更多是要给他信心，给他资源，告诉他，我比较喜欢的是这种技术，让他去学习。或者有哪些公司你可以来引进。他有了一点点进步，你就要鼓励他，要肯定他。当我做完了市场品牌，转来做人力资源的时候也是一模一样，没有任何一个老板知道在公司里边人力资源怎么做，我当时也是出去到处学习。

重学习、重激励、重沟通

　　我听到特别多创业公司的人力资源的人，在公司发展到一定阶段的时候就想找一个又有大公司经验，又特别有学习能力，能懂这个行业，又跟大老板能够说得来的人。但是这样的人，我跟你们说，在市场上是不存在的。你要招人的话，一定要记住，你不仅仅是招经验，不是光看他在哪个公司工作过，一定要招有学习精神，有好奇心，他能自己找各种方法的，我觉得这是第一步，你一定要找到这种人。第二个在你不懂的领域，你用的最好的一个方法就是说“做的好极了”。他如果做了十件事你都没看明白或者不觉得怎么好，但是有一件事好，你就天天夸他做的好的这个事情是什么，他自己就会重复。他就知道，我做了几件事情，你觉得我这件事情做的好，我就会重复来做这件事情。所以表扬、激励的价值比什么都要重要，沟通的价值比什么都重要。你就告诉他，这件事情你做的棒极了，他就会自己再去想办法让这件事情重复发生。所以，招有学习能力的人，然后要不断激励激励再激励。