说来也是出于侥幸，父亲的问题没有做出明确结论，当时整个中国已经有千千万万干部被打倒，我就显得不孤立了。我一直勤奋好学，部队需要技术兵，因此我得以穿上了军装，成为基建工程兵部队的一员。直到1982年转业，我在军队里度过了人生最好的14个年头。

基建工程兵成立于1966年，是解放军的一个新兵种，负责担负国家基本建设重点工程和国防施工任务。周恩来总理勉励他们“劳武结合，能工能战，以工为主”。这支部队后来发展到10个军级单位，总人数近50万人，成为国家基建战线上的一支突击队。

入伍不久，我所在部队奉调参加一项代号为“011”的军事工程，这是20世纪60年代国家在西南地区进行三线备战建设的重点工程之一，建设战略大后方的军用飞机和航空发动机制造厂。工程就位于我的家乡贵州省安顺地区，这使我非常兴奋，虽然因为忙于施工不能随时回家。

艰苦的国防施工记忆使得我的内心充满了英雄主义的悲壮情怀，虽然并不是现实的厮杀，但同样是金戈铁马，攻城拔寨，这使我日后不自觉地将创业的艰辛与战争等同起来。我多次以讴歌将士的方式称赞华为市场部的员工们：“没有他们含辛茹苦地艰难奋战，没有他们的‘一把炒面，一把雪’，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出污泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。”

因为没有荒废自己，在动荡中坚持刻苦学习，我在部队中迅速表现出了良好的科技素养，有多项技术发明创造，两次填补国家空白，得到了领导和战友的一致认可。部队在艰苦的环境里开展工程建设，陆续完成了包括总装厂、飞机洞库、试验场地在内的几十个建设项目，这些项目分布在贵州省安顺地区公路两侧的山沟里，绵延400多千米。1970年“011”自行研制生产的第一架飞机试飞成功，中国航空工业增添了新的成员，逐步发展成为今天的贵州航空工业集团。

我在部队时努力工作，有很多技术创新和发明，只是因为父亲的“政治原因”，使得我多年与应得的表彰无缘，也不被批准入党。即使是我所领导的战士们每年都大批立功受奖，我这个领导者也从未受到过嘉奖。在《我的父亲母亲》一文中我总结说：“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”

客观地说，我也并非一次奖励都没得过，那就是安慰性的“学习毛主席著作标兵”。除了文化知识的学习之外，我也非常注重政治学习，把马克思的《资本论》等著作熟读多遍，而研读最深的还是“文革”时四卷本的《毛泽东选集》。

1998年，我以对《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了《华为的红旗究竟能打多久》，人们很自然地将此与毛泽东在井冈山时期的那篇著名文章联系到一起。同年，在华为举行的“产品研发反幼稚大会”上，我以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东20世纪50年代访问苏联对中国留学生所讲的这句名言，鼓励华为的年轻研发人员对未来充满信心，相信华为经过努力一定能够发展壮大，成为与国际巨头比肩的企业。

我对毛泽东的理解和传承并不仅仅是形式上的模仿，从毛泽东身上更多吸收到的是哲学思想方面的传承，其中最核心的就是辩证思维和自我否定的意识。有人说，毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。民营企业不仅与家门口的跨国公司无法比拟，即使与国有企业相比，艰难的程度也不一样。中国向市场经济转化开始阶段，很少有人懂得经营企业，也没有现代企业知识，人们自然会把自己所熟知的成功模式引进企业经营中去。

华为初创时由于民营身份和进入的行业领域，所处境地尤其艰险，可谓是弱者中的弱者，这种情况与当年弱小的中国共产党所处的环境何其相似。我因为熟悉毛泽东军事思想，自然会采用毛泽东的战略战术和发展模式，研究怎样以弱胜强战胜大企业，怎样逐步将企业壮大，怎样激励自己和员工。

现代企业经营组织是向军事组织学习，毛泽东军事理论中的基本战术在华为都有广泛的运用。“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略，在与外商的“战斗”中，华为自身无论是技术还是资金都处于劣势，因此在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，然后再采取“人海战术”逐个击破。

很多企业都采用以农村包围城市的战略，但是只有华为成功了，主要是因为有效激励方法和团队精神，采用的是爱国主义、分享企业成果、高工资、全员学习等激励手段，这与很多现代大企业兴起时的情景很相似。

群众路线思想是中国共产党长期在敌我力量悬殊的艰难环境里进行活动的历史经验的总结，根本思想在于走群众路线，我将其运用于华为的管理当中。其核心含义是，把群众的意见集中起来化为系统的意见，又到群众中坚持下去，在群众的行动中考验这些意见是否正确。如此循环往复，使领导的认识更正确、更生动、更丰富。从“市场部集体辞职”“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以一篇讲话为中心点，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等。

这种群众运动确实起到了神奇的功效。员工明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。运动激发了组织活力，对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显。但运动一多弊端也逐渐暴露出来，效果大打折扣。领导在上面吆喝，下面紧跟着附和，表面文章也就多了起来。轰轰烈烈的背后却没有明确的评价标准来配合变革，很多在变革中利益受影响的人由此产生怨言，甚至一些人把运动看成了高层的权力游戏。

对华为来说，个人力量、英雄主义、号召力、凝聚力或许比公司的股权约束、董事会民主决策等手段更有效。因为大多数公司客观上仍然信奉个人能力，这种惯性思维远远大于公司高管和员工对民主程序的把握。