中国企业跨国经营不能仅仅靠某个或某些 “能人”,而是要靠系统和制度，应该打造强大的后台支持系统

11月20日，中国铁建国际集团三名管理层人士在非洲马里丽笙酒店袭击事件中不幸遇难，噩耗传来，举国震惊。

三名逝者分别是中铁建国际集团总经理、副总经理以及西非公司总经理。用体制内的话说，这三位均是厅局级高级干部，是党培养的优秀人才， 他们的逝去是党和国家的巨大损失；用体制外的话说，作为国际业务的三位领军人物，他们的逝去无疑将对中铁建的跨国经营带来巨大的，甚至是断档性的损失。这是国企海外经营历史上，因暴力恐怖袭击造成伤亡事件最严重的一次。

当前，日益动荡的非洲、中东等地区已经成为中国央企跨国经营的重要合作区。如油气行业的中石油、中石化、中海油，建筑行业的中建集团、中铁建，交通行业的相关省市的路桥（集团）公司等，均在非洲和中东等地区有大规模的投资和数以千计的中方员工在当地 工作。愈演愈烈的地缘政治冲突、日益猖獗的暴力恐怖分子、日趋不 稳的国家政局，已经令本已“碎片化”的中东和非洲更具风险。对于 在当地从事投资和运营的中资企业而言，保护员工生命和财产安全的压力越来越大，相关的资源投入越来越多。

如何避免上述悲剧再次发生? 笔者在某石油央企从事国际业务，以前也曾纳闷过，为什么埃克、森美孚、壳牌、BP的一线人员那么厉害，技术也懂、商务也行，后 来才慢慢知道，那是因为这些公司均构建了强大的后台支持系统，可以给一线谈判人员“源源不断”地提供“炮弹”，久而久之，这些一 线的项目经理们几乎都成了“全能型”的高手。

所以，打造强大的后台支持系统，是中国企业走出过程中，避免中铁建马里悲剧再次发生的关键。

所谓“强大的后台支持系统”，就是利用现代通信技术和互联网思维，构建一个基于母国（本土）的、全球化统一管控的，对企业海外业务拓展、建设和运营进行全方位技术、商务（含法务、采购等） 指导、支持和服务的系统。这种系统一旦有效运转，集团总部的“后台支持”必然是强大的，而派到海外项目一线的“前台”高管必然是少之又少的，人员安全的风险系数自然大大降低；这种系统一旦有效 运转，海外任何地方，只要能够上网，只要有台笔记本电脑或移动互联网终端，海外项目的一线人员（不必像中铁建这样的高级别人员） 就可以及时地与“家里”进行沟通和联系，业务拓展谈判和项目运营过程中的关键问题，就会持续不断地得到总部技术和商务专家的支持 和指导，而使得自己像“三头六臂”一样强大；这种系统一旦有效运 转，就可以将集团总部（母国）的派出人员搞得少少的，而将东道国 （资源国）当地员工搞得多多的，既给东道国提供了大量的就业机会， 也使母国员工不至于陷入生命威胁的泥潭；这种系统一旦有效运转，所有跨 国经营的关键信息、数据均集中存储在母国的后台系统中，规避了信息孤岛存在带来的风险，避免了关键数据的分散和重要信息的流失。

实际上，所谓“后台支持系统”，就是要在央企的集团总部打造国际化、全球统一标准的运营管理系统。拿石油行业来说，这种系统在几乎所有的西方大型跨国石油巨头中都可以看到身影。例如，西方某知名跨国石油公司在 IT 系统标准化方面做得相 对比较成功，其上游勘探开发业务构建了一套全球化的标准化应用软 件，被形象地称为“上游手提箱”。该软件作为一个通用平台，集成 了包括设备监控、人员跟踪以及工作许可证管理在内的 ERP 系统和工 具，能够提供该公司进入新市场所需的一切信息。2005 年，该公司的新业务依靠“上游手提箱”在俄罗斯和安哥拉等地迅速开展。

类似中石油、中海油和中建、中铁建等央企，它们的跨国经营已有 20 多年、甚至更长的历史，具备了相当丰富的海外实战经验，拥有了可观的海外资产规模，但仍处于“拎着公文包满世界找项目”和 “工程师搞不定让项目经理上，项目经理搞不定让家里派总经理、副总经理上”的“1.0 版本”阶段。未来应尽快打造中国央企国际化经营 “2.0 版本” ，而判断“2.0 版本”的一个重要标志就是——这家企业是否拥有强大的“后台”。

过去，笔者所在的企业，一直将“善于驾驭复杂环境的国际化领军人物”作为衡量一个海外项目总经理是否优秀的重要标准，所谓“驾驭复杂环境”就包括在中东、非洲这些高安全风险能够立得住、打的赢。这种标准本身并没有错，且多年来一直得到了海外员工的认同。 但笔者想强调的是，跨国经营的可持续发展不能仅仅靠某个或某些 “能人”，而是要靠系统和制度。什么时候我们的系统完善了，制度到位了，我们才可能出现一批真正意义上的跨国企业。