1978年，伯恩斯在《领袖论》一书中，首次将领导活动区分为交易型领导和变革型领导。交易型领导，仅仅关注领导者与追随者之间的交易关系；变革型领导，则强调领导者要对追随者的需求和动向保持高度敏感，尽力帮助追随者发挥其最佳潜能，二者“彼此提升，使动机和士气达到更高层次”。巴斯随后提出，变革型领导通过理想化影响、精神鼓舞、智力激发、个性化关怀等四种行为方式影响追随者，从而使追随者超越个人利益的局限，提升自身的需要层次，最终实现超越预期的高绩效。

 

　　管理学家研究发现，变革领导者扮演的角色，应当是理性分析的变革管理者、思路清晰的宣传鼓动者、考虑周全的组织联络人、深思熟虑的文化传播者和理解生命的基因改良者。麦肯锡公司顾问迪克欧德则说，每一次变革都是对一系列具体问题和机会的唯一反应，在领导者看来只是“敲击一个深藏于组织中的密码”，结果能量得到了释放，改善业绩的渠道被打开。柯林斯还提出“第5级领导人”的体系，认为推动伟大的变革，领导者首先要实现心灵上的超越，领导人自我价值的完善和内心世界的修炼是领导变革的力量源泉。

 

　　综上可见，发动对组织的主动变革，首先就要将核心的价值追求诉诸变革之中，向组织员工及其利益相关方提出变革的主张，并身体力行地向变革的目标迈进。一是变革型领导者必须有一种“带人们去他们应该去的地方”的坚定信念。只有内心深处有异常强烈的信念，才能成为组织变革的领路人。二是不断发出与信念相一致的声音。不发出声音就不可能产生震荡、回响，组织的活力也不可能激发出来。三是身体力行，而且务必要和所发出的声音一致。行动是挑战现状的直接表达，应当从最易于突破的地方入手，尽快引起员工共鸣。

 

 

　　坚强的领导核心是领导变革的关键序参量。彼得·圣吉从系统动力学的视角，对领导变革过程进行了深层次论述。他将变革比喻为组织学习与系统创新的一场“集体的舞蹈”，将领导力定义为“一个社团塑造未来的能力，特别是持续不断进行必要的重要变革的能力”。独具创见的是，他将领导者进一步细分为基层领导者、关系网络领导者和高层领导者三类，并提出：虽然一种类型的领导者足以促成一些有价值的变革，但从长远来看，变革中各种因素的多样化需要三种领导者并存。基层领导者，对于变革非常关键，因为只有他们及其下属才会推进有益的组织试验，对新思想、新方法的实际效果进行检验；关系网络领导者，是新思想、新实践的“播种人”，负责联络情感，传播变革思想，沟通变革信息；高层领导者，为组织及其员工提供信念、愿景、资源上的支持，及时有效地激励变革行为创新，培养变革的中间力量。处理好这三种领导者角色的协同与竞争关系，是在组织中拓展领导影响力的唯一途径。

 

　　但是，正如凯勒曼在《追随力》一书中所言，人不可能永远是领导者，总有某个时间、某个角色会是追随者；组织中最终产生影响的很可能不会是领导者，而是普通员工；追随者对领导者的重要性要大于领导者对追随者的重要性。在他看来，领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系；优秀领导者的职责是使追随者更加积极、更有创造性，在公共领域进行更多的政治参与，为了自身和群体的福利主动地影响领导者。库泽斯和波斯纳也认为，“你无法独自成事”是卓越领导者的秘诀。实现梦想要靠团队的能力，要靠精诚的团结和稳固的关系，要有非凡的能力和沉着的决心，还要有团队的合作和个人的责任。领导者必须通过授权他人来进行领导；开放地接纳各种想法，让每个人参与决策；通过建立信任和增进关系来促进协作。

 

　　一言以蔽之，变革中的领导者的任务，就是塑造未来的联合行动。为此，应当敢于通过授权的方式设立项目小组、推进变革试点，扩大对变革的指导以及影响；应当善于洞察、把握和利用变革的机会窗口，变革越是深刻、剧烈，巧借机会的作用就越是明显。

 

 

　　领导者在变革中常犯的一个错误，就是启动变革，然后放弃变革。有些领导者在变革初期热情高涨，但稍有成效便忘乎所以，导致变革最终一败涂地。其实，支撑变革成功的往往不是爆发力，而是来自组织上下全体员工的长途跋涉和不懈努力。正如科特所言，“员工的紧迫感是领导变革和持续变革的催化剂，真正的紧迫感应该是谨慎、迅速、眼光向外，集中精力于主要事务，防止身心疲惫、一蹶不振”。

 

　　能否处理好行为变革、制度变革、文化变革的协同与竞争关系，是对领导者能否将变革进行到底的重大考验。相较于行为变革、制度变革，文化变革更为艰难，也最为关键。彼得·圣吉认为，使用“深刻变革”一词描绘组织变革，改变战略体系是不够的，除非它赖以产生的思维方式也发生变化。他提醒变革的领导者：“大多数革新者的战略最根本的错误在于，他们只局限于他们本身的革新，集中精力做他们想做的事，而不去理解一个更庞大的文化、体制以及准则规范是如何对他们的努力作出回响的。”

 

　　建议领导者从以下几点做起：一是激励人心。懂得肯定、奖励和庆祝别人的成就是至关重要的领导能力，而这有可能是组织中最易被忽略的激励方式。变革是一件长期的事情，领导者不能失去那些帮助变革成功的富有才华、能力和动力的下属。二是高度重视员工素质的提升、变革创新能力的养成，使探索变革成为他们的自觉行动。三是对变革的重心、方向和节奏等进行系统性把握、平衡性驾驭，从而实现资源的有效协同、变革的稳步推进。四是及时有效地将变革成果进行制度化，并尽可能在整个组织全面推广。五是重点关注组织的价值观因素，这是变革中最稳定的慢变量之一。柯林斯和波勒斯研究发现，有强烈价值观的组织拥有更强的耐力和弹性。形成普遍指导和约束组织的共同价值观，才意味着组织变革真正走上了正轨。