于兴锭｜“祛除平庸、祛除惰怠、祛除南郭先生”：平庸是源于不信任

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点击：作者：于兴锭来源：蓝血研究微信号发布时间:2022-01-18 11:31:22

华为一度非常火热讨论的一个话题是，“祛除平庸、祛除惰怠、祛除南郭先生”。不能再容忍那些不会作战的士兵，不能再容忍那些不会指挥作战的指挥官，不能再容忍那些不是专家的专家（南郭先生），这要形成整个公司的共识而且要体现到行动和结果中。

在认同的同时，我深深地觉得，华为员工的“平庸”的产生，也许30%的原因是自己的惰怠，30%的原因是公司的绩效考核机制，20%的原因是他的主管的作风，以及20%的其他原因。因此我认为“平庸”员工的产生50%以上的原因不是员工自己。

我认为这些平庸大多是源于不信任。

研发和一线的互不信任：研发担心被一线忽悠，而不愿意开发新需求；一线担心研发的PPT过度承诺，而不敢推新产品；客户出了事情，一线以客户之名的“尚方宝剑”而投诉研发；物料堆积了，研发则以罚款、通报等形式转移成本……

主管和员工的互不信任：主管不知道员工是否在加班，时常查岗和巡视；员工不信任主管是否能做出客观评价，只能做各种价值呈现。

行管和一线的互不信任：一线认为行管做西格玛，而没法解决实际问题；行管认为一线不作为或者不重视某个专项行动，只能不断地晾晒晾晒。

HR和员工的不信任：HR是基层员工的HR，还是领导的HR？

调研体系的不信任：干部360调查、老专家调查、组织氛围调查、甚至公司的审计稽查，有多少是真正的匿名的？有多少人担心会被打击报复？除了能一棍子打死的事实，谁敢反馈真实情况。那些问题，那些“平庸”，也只能是员工茶余饭后的谈资而已，是很难拿上台面的。

……

今天挑个话题，不谈“平庸”的主管，谈谈那些年你碰到的感动你的主管，感动你的事。我们需要建立员工和主管之间的信任、把工作简单化、把价值呈现简单化；谈谈那些年主管感动你的那些小事和小行为，让我们来传承这种卓越的行为。

事例1：主管A

大部门有18万的多元化激励包（需要发票报销的部门活动经费），主管A根据部门人头数，分给了部门另外6个team leader，18万全数分完。

我说：老A，这分的不对，预算都分给我们了，你没有任何活动经费啊，并且你平时花钱是远远超过我们的。

老A笑着说：我没事，工资比你们高点，你们吃饭的时候，偶尔叫我去一下就可以了。

印象中，很多次，他组织部门活动很少报销多元化。只要有点经费了，他就分给下面的兄弟。

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透，员工的平庸来自于主管的平庸。

事例2：主管B

机关一个主管B去一线出差，我们部门兄弟说请他吃饭，并且希望他给我们讲讲业务和经验。

主管B说：我来请你们吧。

我说：怎么能让你请呢，你不远万里来支持我们项目。

最后吃完饭，由于这个中餐厅（海外）不能刷卡，只能付现金。最后他没办法，我把钱付了。

当天晚上他秘书联系我，问我多少钱，说领导让她务必把钱先转给我，当晚就转了本地货币对应的人民币给我。当时我的内心真的有点感动，不管这个钱是他部门多元化的钱，还是完全是他个人的钱。

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透，员工的平庸来自于主管的平庸。

事例3：主管C

有一个主管C，当我遇到困难的时候，我就想到他。当我没事情的时候，我几乎从来不联系他。

我转岗时候遇到的困惑，我处理业务时候遇到的困惑，我个人发展时候遇到的困惑，我就给他发个espace，每次都是1天之内，他空的时候，就立马给我打电话。

电话里没有嘘寒问暖，他每次都是直接主动进入主题，和我分享经过他认真思考的针对我的困惑的建议。他没有和我说过任何一句废话，而我也没有和他有过“私交”，没有和他喝过一次酒，我不知道他任何个人情况、不知道他住哪里、不知道他几套房子、不知道他子女情况、也不去过问他任何的小道消息，他也从来不会主动给我讲任何小道消息，不引导我做任何不正当的事情，从来没有。

每次都是指导完我事情之后，可能停顿个10秒，双方不说话了，然后他就说，小于那就先这样，下次有空再聊。

在我看来，这样的主管就是：如师、如父。

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透，员工的平庸来自于主管的平庸。

事例4 ：主管D

某公司B级项目，最终被拿下，也是整个集团0份额的突破。主管D是这个项目最核心的角色，应该也算是PD或者执行PD。为了这个项目开的项目分析会和见客户无数次，我敢说，没有他，这个项目就成不了。

可以申报总裁嘉奖令了。我和项目的产品经理草拟名单，最后给他审核。一共5个二等奖、5个三等奖。

我说：目前还有A员工，可能可以加上去，你看看要不要加上去。但是如果要加上去，就得拿掉一个其他人。

主管D说：A员工，嗯，还是有一定贡献。你把他加进去，把我换掉吧。

我说：换谁都不能换你啊。你是这个项目最核心的贡献者。

主管D说：没事，我也拿过总裁嘉奖令了。

最后，我们把他的名单拿下来，往上面报了。最后在代表处就被否定了，代表直接拒了。

代表说为什么主管D不在里面，你知不知道主管D为了这个项目花了多少心血，没有他这个项目一定成不了。

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透，员工的平庸来自于主管的平庸。

事例5：主管E

那一年，借货核销，特别是超长期借货核销是我们的重要考核之一（现在借货已经梳理的更顺了、也不是强考核项了）。我负责当年的代表处借货核销。

12月份冲刺了1个月的借货核销，到了12月30日晚上还有3000多万RMB的物料没有核销完成（IT系统和个别疑难杂症问题）。12月30日晚上，我和供应链专员以及主管E三个人最后冲刺核销。主管E是代表处AT成员。

我们从12月30日晚上7点钟开始冲刺，期间主管E一直陪在我和供应链专员旁边，不时地问，状态怎么样了，哪些电话他可以来沟通。其实他知道，他也干不了啥。我们给他说了好几次，让他先回家睡觉，第二天告诉他进展。他一直没走，也没睡。我一直不间断地工作到了12月31日（周六放假）早上8点30。最终15单借货，3000万的超长期，最后只剩下20多万尾料没核销。我们甚至都用了工作联络单的形式，直接让IT删除无法解释的数据。

最后31日的8点30，我们一起出门，走在晨光下，感觉特别的自豪。

我们问主管D：你昨晚为啥不回去，你也干不了啥。都是一些电子流操作的问题。

主管D说：1）我如果走了，你们应该是核销不完的。2）年底了，又熬夜，我需要陪着你们两个。3）我还能给你们倒倒水。4）今天周六，可以休息一天。

放在今天看，不管借货核销这样的指标冲刺是否合理。但是那天早上，真心是我很长一段时间内在华为感觉最兴奋和最自豪的时刻，我们的目标就是把超长期清零，而领导陪伴我们一起，在最后一个晚上做到了。如果没有他的陪伴。我们是无法完成的。也许这就是使命必达的意思吧。有的时候，我们需要的不是主管的发号施令，而是你默默无闻的陪伴，这是我们完成一个目标的最大动力。

主管的行为永远是一种表率和文化的渗透，员工的平庸来自于主管的平庸。

事例6：主管F

主管F把我叫到办公室。

主管F说：最近想一个事情，这几天一直觉得当时做错了。A员工离开我们代表处有半年了，A的半年绩效我们最终给的是B，虽然上半年确实任务还没有完成，且他7月份转岗，上半年可以“勉强”地给个B，但是项目主要还是因为节奏的问题最终没落单。这个事情是我的责任，当时忙昏头了。但是今年评年终奖的时候，你到时候也记得同步提醒我下，我们在年终奖一定不能亏待A员工。他干了半年，就要给满半年的年终奖，要按照B+的绩效给，我会和AT团队讨论。另外，今后对于在我们部门兢兢业业工作，因为个人和组织原因申请调动的，没有严重劳动态度问题的，我们一定要客观公正地给绩效，甚至如果条件允许，我们给他增加一档绩效。至少这是我们部门的态度，最终AT团队的评审时，我们再一起讨论。