张彦：搞好战略管理，企业才会有未来

点击：作者：张彦来源：昆仑策网【原创】发布时间:2021-07-21 09:02:01

在帮助企业搞培训、做咨询的过程中，会使人产生一个明显的感觉：当今的企业不缺少管理，而是缺少战略管理。许多企业的领导整天忙得满头大汗、焦头烂额，实际上大都忙的是一些事务性的工作，都是一些下属该干的事情。许多管理者的头脑中缺少战略管理的概念，他们喜欢管与人财物有关的具体事，理由是要抓住实权，不能大权旁落。他们觉得战略管理都是虚的，无关紧要，或是让别人去管，或是没有人管。这是非常短浅的行为。有人称此举“是在用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。这种做法会导致企业失去战略方向，甚至造成“过把瘾就死”的结局。这样的事情我们见的太多了。实践已经证明，搞不好战略管理，企业是不会有未来的。正像经营西尔斯公司的伍德将军所说的：如果出现战略误判、战略失误，则是“从还没有开始就已经失败了。”

什么是战略管理？“战略管理的鼻祖”安索夫认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。与一般的管理不同，战略管理是着眼全局和未来，动态的完成从战略形成到战略执行的过程。

有一次，在课堂提问时，有一个学员提出了一个问题：“我们听了一天课，很受启发，但有点消化不了。请你用一句话告诉我们，坚持战略思维应该怎样做？”我说：“你可把我难住了！战略管理博大精深，怎么能够用一句话讲清楚？不过我可以尝试一下。如果非要用一句话来回答这个问题，我看三个字就够了：倒推法。”然后，我对此做出了解释。

我们天天早晨醒来就会问自己：今天应该做什么？这个问题没问到点子上。应该首先问：明天应该做什么？得出答案后再采取倒推法，向回推导，以此来确定今天应该做的事情。这就叫战略管理。如果问今年应该做什么？首先要搞清楚明年应该做什么？甚至要搞清楚三年、五年后，甚至十年后应该做什么，然后推导出今年的任务。只有这样，今天的行动才会有方向性，才能把今天与明天联系起来，今天的行为才是可持续的。只有坚持这样做，企业才会健康成长。正如德鲁克所说的那样：“战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会是什么样子。” 战略规划不是规划“未来做什么”，而是规划当前必须做什么才能应对不确定的未来。今天应该做什么事情，能够解决明天的问题。

管理企业必须有战略头脑，不能搞短期行为，不能只想着一夜暴富，“一把一利索”。这与赌博有多大区别？如果这样的话，还不如不干。如果非要干，只会有一个结果，就是输了是输了，赢了还是输了，说不定还会搞到“地平线”以下去。这是何苦呢？

许多人主张摸着石头过河，走一步，看一步。如果这样的话，还有什么战略可言？大家都知道，一个人过河时，如果能够摸到石头，肯定在浅水区。到了深水区，还能摸到石头吗？非要去摸可能会被淹死。毛主席在80多年前，带领他的队伍打天下的时候，就明确反对这种观点。他在《中国革命战争的战略问题》一文中明确提出：“反对走一步，看一步。”我们现在还这样说、这样做，太落后了吧？

战略始于战争，源于战略思维。战争是人类相互对抗的最高形式。战争关乎人的生死与组织的存亡。在这种血与火的较量中抽象出来的制胜智慧，从来都是取胜之法的最高体现。人类的竞争之道在战争领域发展得最快，成熟得最早。现如今，“商场如战场”已经成为人们普遍接受的共识。战争和军事可以为置身商界的人们提供一个非同寻常的视角。从战争的角度看竞争，从军事的角度看管理，能够形成更加有效的战略，有利于形成更加有利的竞争优势。因此，不见硝烟的商界，早已成为一片战略制胜的天地。现如今，不具有较高战略思维能力者，已经很难在商界找到立足之地了。

近代以来的大企业管理不是其自身的创造，而是从军队学来的。英国军事管理专家约翰·唐尼认为：“一部军事史就是一部管理史。”国际著名实践派管理学家帕尔森说过：“世界上最优秀的管理在军队。”管理学大师彼得·德鲁克说:“一百多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织就是军队，现代企业管理中面临的诸多问题，如制度建设、员工忠诚等都可以从军队管理中得到启发。” 这就告诉人们，从管理的角度来说，军队不仅比企业做得早，而且比企业做得好。企业向军队学习管理是题中应有之义。凡是希望成为世界一流的企业，都应在军事化管理方面做出必要的努力。对于中国企业来说，应该将我军的管理作为主要学习对象。中国企业实行具有军事化特点的管理，应将我军管理作为学习的首选对象。

在企业培训活动中，许多学员对军事化管理这个课题很感兴趣。有的学员提出这样的问题：“世界上的军队很多，为什么要以学习我军的管理为主呢？”这个问题不难回答，事实胜于雄辩。近代以来，世界上哪支军队经历过我军这样艰苦卓绝的战斗历程？在中国共产党的正确领导下，我军用了28年时间与全国人民一道打败了日军和国民党军队，建立了新中国。又在朝鲜战场上打败了号称世界头号军事强国的美军。战胜如此强大的敌人取决于诸多因素，但一流的军队管理肯定是战斗力不可缺少的重要因素。同时，我军是在中国土地上成长起来的军队，我军的管理最符合中国国情。因此，中国企业理应在广泛吸取世界各国军队管理经验的基础上，将我军的管理作为学习借鉴的首选对象。

华为就是这样做的。任正非将毛泽东军事思想用于华为的管理。任正非说：“我很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲功夫，我就开始琢磨怎么把毛泽东的兵法变成华为的战略。”华为运用毛泽东军事战略，采取了“农村包围城市”、“游击队战术”、“集中优势兵力各个击破”等战略战术，取得了“摧城拔寨”的卓著战绩。从中可以看出，华为通过实行具有军事化特点的管理，有效的促进了企业的发展。

对于企业来说，搞好战略决策是战略管理的重中之重。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，决策是管理者最重要的课题，决策的有效性关系着一个公司的生死。很显然，这里所说的决策指的都是战略决策。美国著名管理学家赫伯特˙西蒙对决策理论进行了深入的研究。他认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”在西蒙看来，企业组织的重要职能就是决策，组织就是作为决策者个人构成的系统。管理是由一系列决策构成并通过决策的制定、执行和反馈，最终实现管理目的的全过程。决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中，选择一个满意方案的综合判断过程。世界上没有什么“有百利而无一害”的万全之策。决策者所能做到的只能是两利相权取其大，两害相权取其小。从中可以看出，决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。【1】

战略管理者应该尽其所能的去提高决策质量，这是管好企业必须具备的基本功。为此，就要努力提高各项决策正确性的概率，避免出现比较严重的决策失误。特别是在一些重大事项的决策上绝不能发生颠覆性重大失误。在这方面，无论下多大的功夫都不过分。企业一旦发生了这样的情况，就很可能会面临灭顶之灾。因此，企业的关键性重大决策是不允许发生错误的。如果这种状况真的发生了，就不会有改正的机会了。

我国改革开放40多年来，人们曾经听到过许多如雷贯耳的企业家的名字，但许多人没能风光多久就落入深渊，有的债台高筑，有的身陷囹圄，有的甚至家破人亡……为什么会发生这样的悲剧？马云对于这些人失败的教训做过深入的研究。他说：这些企业家“失败的原因都差不多，都是因为那四五个很愚蠢的决定。”可见，企业家的战略决策决定着个人和企业的命运。不断提高战略决策能力是企业领导者必须面对的永恒的课题。

在企业培训中可以看出，大家对企业创新问题是极为重视的。在当今的商界，创新已经成为一个高频使用的词汇，几乎无人会否定其正面意义。如何搞好创新，已经成为许多企业培训的重要内容。但能够很好的将创新与战略联系起来的管理者并不多见，至于能够在战略创新方面取得突出成就的人就更少了。这不能不说是当下中国企业亟需改变的状况。一般说来,企业的战略一旦形成短期内不会轻易改变。但面对经济环境的不断变化，一个企业不能“一条道走到黑”，不能不进行必要的战略创新。

从根本上来说，战略创新是一种自我否定，是一个“创造性的毁灭过程”，它是企业针对其相关环境中的不确定因素，对以往的战略做出部分的或完全的变革。战略创新是企业的创新机制在战略层面的展开，是企业能否在市场竞争中战胜对手的关键性谋略，也是企业核心竞争力的根本来源。企业决策者大都十分关注管理方面的创新，而战略创新则是企业管理创新的制高点。有效的战略创新是企业管理创新最重要也是最高层次的要求。战略创新与其他方面的创新不同，它所带来的往往不是简单的、局部的改变，而是与企业发展前途与命运相关的根本性、全面性的进步。

在这方面，诺基亚的教训是十分惨痛的。从二十世纪九十年代中期到本世纪初，诺基亚公司一直在手机行业保持着龙头老大的地位，其产品具有很高的市场占有率。然而，到了2007年，乔布斯宣布苹果公司进军手机市场。苹果设备除了PDA系统外，还提供了邮件服务、在线媒体、游戏等更多的服务。面对苹果公司发起的攻势，诺基亚的一些管理者却认为，这只不过是苹果老板的又一次吹嘘罢了。因此，并未对如此重大的挑战采取相应的行动。诺基亚管理层仍然对自己成熟的产品抱有极强的自信。但是，市场反应却让他们大吃一惊。一夜之间，全球顾客排起长队抢购苹果的全新产品。iPhone的产品很快成为人人渴求的畅销品，诺基亚很快败下阵来。回顾这一案例，许多人会感到疑惑，诺基亚的战略管理者都不是等闲之辈，他们为什么未能看到苹果公司进入市场后带来的威胁呢?其中的关键在于他们已经习惯了成熟的一切，安于现状的人们很难再次投入艰辛的奋斗。而当他们幡然醒悟、采取行动的时候，一切都来不及了，曾经风光无限的诺基亚不得不接受失败的现实。

无论是在授课时，还是在我写的管理书籍中，强调最多的是战略执行方面的内容。这个问题太重要了！只要领导重视、下足功夫，企业战略总是会有的，但战略执行就不同了。即使领导重视，即使投入了很大的力量，未必能够把战略执行搞好。因此，企业的高层管理者都应在战略执行方面多做功课。

战略执行的成效关系到战略管理的成败。战略制定和战略执行共同组成整个战略管理系统的完整过程。这两个部分相互依存、相辅相成。战略制定是战略执行得以完成的前提和基础，战略执行是战略制定过程的延续，也是贯彻既定战略的过程。我们看到一些本已确立了好战略的企业，仍然败下阵来，主要是因企业缺少战略执行力造成的。在这种情况下，企业的好战略只能成为一纸空文。

美国《财富》杂志披露：有效的战略策划并得到有效执行的战略还不到10%，而大约70%的美国企业的失败源于其战略未能得到有效执行。美国管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中指出，大多数情况下，一家公司和其竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。他们指出，仅 2000 年一年，《财富》 500 强的前 200 名公司中就有 40 家的 CEO 被解雇或被迫辞职，其原因并不在于所制定的战略本身，而在于其战略没能被有效执行。他们把这种不受人关注而又十分重要的战略执行过程称为“不为人知的鸿沟”。【2】

华为作为企业战略管理的典范，有着极为强大的战略执行力。为了建立国际一流的流程管理，华为高价聘请150名IBM专家担任顾问，指导相关部门一步一步的进行IPD（集成产品开发）的研发流程改造。但这一举措遭到一些员工的抵制和反对。对此，华为的管理团队展现出非凡的执行力。1999年11月16日，在公司阶段工作总结汇报会上，任正非斩钉截铁地表明态度：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，先僵化，后优化，再固化。”“37码就37码，脚大了把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”正是凭借任正非这种超常的战略定力，才使得这次脱胎换骨的改革最终获得成功。通过这样的“拜师学艺”，使华为迅速与旧的体制机制告别，快速实现了企业管理与技术的升级。新的研发管理制度见效很快，研发效率提高了50%。华为的产品研发一跃成为国内科技行业的领跑者。这一过程再次说明，能够制订一个好战略的企业是很了不起的，而能够使一个好战略得到执行则更加了不起。实践早已得出结论：只有具备强大战略执行力的企业，才能穿越战略管理的旷野，迎来辉煌的时刻。

注释：

【1】周三多等《管理学-原理与方法》[M]上海复旦大学出版社 2018年6月第142页

【2】拉里·博西迪、拉姆·查兰《执行——如何完成任务的学问》，机械工业出版社2008年版第5至6页

（作者系中国管理科学学会红色管理研究所专家、少将；来源：昆仑策网【原创】，作者授权发布）

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