在帮助企业搞培训、做咨询的过程中，会使人产生一个明显的感觉：当今的企业不缺少管理，而是缺少战略管理。许多企业的领导整天忙得满头大汗、焦头烂额，实际上大都忙的是一些事务性的工作，都是一些下属该干的事情。许多管理者的头脑中缺少战略管理的概念，他们喜欢管与人财物有关的具体事，理由是要抓住实权，不能大权旁落。他们觉得战略管理都是虚的，无关紧要，或是让别人去管，或是没有人管。这是非常短浅的行为。有人称此举“是在用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。这种做法会导致企业失去战略方向，甚至造成“过把瘾就死”的结局。这样的事情我们见的太多了。实践已经证明，搞不好战略管理，企业是不会有未来的。正像经营西尔斯公司的伍德将军所说的：如果出现战略误判、战略失误，则是“从还没有开始就已经失败了。”

什么是战略管理？“战略管理的鼻祖”安索夫认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。与一般的管理不同，战略管理是着眼全局和未来，动态的完成从战略形成到战略执行的过程。

有一次，在课堂提问时，有一个学员提出了一个问题：“我们听了一天课，很受启发，但有点消化不了。请你用一句话告诉我们，坚持战略思维应该怎样做？”我说：“你可把我难住了！战略管理博大精深，怎么能够用一句话讲清楚？不过我可以尝试一下。如果非要用一句话来回答这个问题，我看三个字就够了：倒推法。”然后，我对此做出了解释。

我们天天早晨醒来就会问自己：今天应该做什么？这个问题没问到点子上。应该首先问：明天应该做什么？得出答案后再采取倒推法，向回推导，以此来确定今天应该做的事情。这就叫战略管理。如果问今年应该做什么？首先要搞清楚明年应该做什么？甚至要搞清楚三年、五年后，甚至十年后应该做什么，然后推导出今年的任务。只有这样，今天的行动才会有方向性，才能把今天与明天联系起来，今天的行为才是可持续的。只有坚持这样做，企业才会健康成长。正如德鲁克所说的那样：“战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会是什么样子。” 战略规划不是规划“未来做什么”，而是规划当前必须做什么才能应对不确定的未来。今天应该做什么事情，能够解决明天的问题。

管理企业必须有战略头脑，不能搞短期行为，不能只想着一夜暴富，“一把一利索”。这与赌博有多大区别？如果这样的话，还不如不干。如果非要干，只会有一个结果，就是输了是输了，赢了还是输了，说不定还会搞到“地平线”以下去。这是何苦呢？

许多人主张摸着石头过河，走一步，看一步。如果这样的话，还有什么战略可言？大家都知道，一个人过河时，如果能够摸到石头，肯定在浅水区。到了深水区，还能摸到石头吗？非要去摸可能会被淹死。毛主席在80多年前，带领他的队伍打天下的时候，就明确反对这种观点。他在《中国革命战争的战略问题》一文中明确提出：“反对走一步，看一步。”我们现在还这样说、这样做，太落后了吧？

战略始于战争，源于战略思维。战争是人类相互对抗的最高形式。战争关乎人的生死与组织的存亡。在这种血与火的较量中抽象出来的制胜智慧，从来都是取胜之法的最高体现。人类的竞争之道在战争领域发展得最快，成熟得最早。现如今，“商场如战场”已经成为人们普遍接受的共识。战争和军事可以为置身商界的人们提供一个非同寻常的视角。从战争的角度看竞争，从军事的角度看管理，能够形成更加有效的战略，有利于形成更加有利的竞争优势。因此，不见硝烟的商界，早已成为一片战略制胜的天地。现如今，不具有较高战略思维能力者，已经很难在商界找到立足之地了。

近代以来的大企业管理不是其自身的创造，而是从军队学来的。英国军事管理专家约翰˙唐尼认为：“一部军事史就是一部管理史。”国际著名实践派管理学家帕尔森说过：“世界上最优秀的管理在军队。”管理学大师彼得˙德鲁克说:“一百多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织就是军队，现代企业管理中面临的诸多问题，如制度建设、员工忠诚等都可以从军队管理中得到启发。” 这就告诉人们，从管理的角度来说，军队不仅比企业做得早，而且比企业做得好。企业向军队学习管理是题中应有之义。凡是希望成为世界一流的企业，都应在军事化管理方面做出必要的努力。对于中国企业来说，应该将我军的管理作为主要学习对象。中国企业实行具有军事化特点的管理应将我军管理作为学习的首选对象。

在企业培训活动中，许多学员对军事化管理这个课题很感兴趣。有的学员提出这样的问题：“世界上的军队很多，为什么要以学习我军的管理为主呢？”这个问题不难回答，事实胜于雄辩。近代以来，世界上哪支军队经历过我军这样艰苦卓绝的战斗历程？在中国共产党的正确领导下，我军用了28年时间与全国人民一道打败了日军和国民党军队，建立了新中国。又在朝鲜战场上打败了号称世界头号军事强国的美军。战胜如此强大的敌人取决于诸多因素，但一流的军队管理肯定是战斗力不可缺少的重要因素。同时，我军是在中国土地上成长起来的军队，我军的管理最符合中国国情。因此，中国企业理应在广泛吸取世界各国军队管理经验的基础上，将我军的管理作为学习借鉴的首选对象。

华为就是这样做的。任正非将毛泽东军事思想用于华为的管理。任正非说：“我很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲功夫，我就开始琢磨怎么把毛泽东的兵法变成华为的战略。”华为运用毛泽东军事战略，采取了“农村包围城市”、“游击队战术”、“集中优势兵力各个击破”等战略战术，取得了“摧城拔寨”的卓著战绩。从中可以看出，华为通过实行具有军事化特点的管理，有效的促进了企业的发展。

对于企业来说，搞好战略决策是战略管理的重中之重。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，决策是管理者最重要的课题，决策的有效性关系着一个公司的生死。很显然，这里所说的决策指的都是战略决策。美国著名管理学家赫伯特˙西蒙对决策理论进行了深入的研究。他认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”在西蒙看来，企业组织的重要职能就是决策，组织就是作为决策者个人构成的系统。管理是由一系列决策构成并通过决策的制定、执行和反馈，最终实现管理目的的全过程。决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中，选择一个满意方案的综合判断过程。世界上没有什么“有百利而无一害”的万全之策。决策者所能做到的只能是两利相权取其大，两害相权取其小。从中可以看出，决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。[1]①

战略管理者应该尽其所能的去提高决策质量，这是管好企业必须具备的基本功。为此，就要努力提高各项决策正确性的概率，避免出现比较严重的决策失误。特别是在一些重大事项的决策上绝不能发生颠覆性重大失误。在这方面，无论下多大的功夫都不过分。企业一旦发生了这样的情况，就很可能会面临灭顶之灾。因此，企业的关键性重大决策是不允许发生错误的。如果这种状况真的发生了，就不会有改正的机会了。

我国改革开放40多年来，人们曾经听到过许多如雷贯耳的企业家的名字，但许多人没能风光多久就落入深渊，有的债台高筑，有的身陷囹圄，有的甚至家破人亡……为什么会发生这样的悲剧？马云对于这些人失败的教训做过深入的研究。他说：这些企业家“失败的原因都差不多，都是因为那四五个很愚蠢的决定。”可见，企业家的战略决策决定着个人和企业的命运。不断提高战略决策能力是企业领导者必须面对的永恒的课题。

在企业培训中可以看出，大家对企业创新问题是极为重视的。在当今的商界，创新已经成为一个高频使用的词汇，几乎无人会否定其正面意义。如何搞好创新，已经成为许多企业培训的重要内容。但能够很好的将创新与战略联系起来的管理者并不多见，至于能够在战略创新方面取得突出成就的人就更少了。这不能不说是当下中国企业亟需改变的状况。一般说来,企业的战略一旦形成短期内不会轻易改变。但面对经济环境的不断变化，一个企业不能“一条道走到黑”，不能不进行必要的战略创新。

从根本上来说，战略创新是一种自我否定，是一个“创造性的毁灭过程”，它是企业针对其相关环境中的不确定因素，对以往的战略做出部分的或完全的变革。 战略创新是企业的创新机制在战略层面的展开，是企业能否在市场竞争中战胜对手的关键性谋略，也是企业核心竞争力的根本来源。企业决策者大都十分关注管理方面的创新，而战略创新则是企业管理创新的制高点。 有效的战略创新是企业管理创新最重要也是最高层次的要求。 战略创新与其他方面的创新不同，它所带来的往往不是简单的、局部的改变，而是与企业发展前途与命运相关的根本性、全面性的进步。

在这方面，诺基亚的教训是十分惨痛的。从二十世纪九十年代中期到本世纪初，诺基亚公司一直在手机行业保持着龙头老大的地位，其产品具有很高的市场占有率。然而，到了2007年，乔布斯宣布苹果公司进军手机市场。苹果设备除了PDA系统外，还提供了邮件服务、在线媒体、游戏等更多的服务。面对苹果公司发起的攻势，诺基亚的一些管理者却认为，这只不过是苹果老板的又一次吹嘘罢了。因此，并未对如此重大的挑战采取相应的行动。诺基亚管理层仍然对自己成熟的产品抱有极强的自信。但是，市场反应却让他们大吃一惊。一夜之间，全球顾客排起长队抢购苹果的全新产品。 iPhone的产品很快成为人人渴求的畅销品，诺基亚很快败下阵来。回顾这一案例，许多人会感到疑惑，诺基亚的战略管理者都不是等闲之辈，他们为什么未能看到苹果公司进入市场后带来的威胁呢?其中的关键在于他们已经习惯了成熟的一切，安于现状的人们很难再次投入艰辛的奋斗。而当他们幡然醒悟、采取行动的时候，一切都来不及了，曾经风光无限的诺基亚不得不接受失败的现实。

无论是在授课时，还是在我写的管理书籍中，强调最多的是战略执行方面的内容。这个问题太重要了！只要领导重视、下足功夫，企业战略总是会有的，但战略执行就不同了。即使领导重视，即使投入了很大的力量，未必能够把战略执行搞好。因此，企业的高层管理者都应在战略执行方面多做功课。

战略执行的成效关系到战略管理的成败。战略制定和战略执行共同组成整个战略管理系统的完整过程。这两个部分相互依存、相辅相成。战略制定是战略执行得以完成的前提和基础，战略执行是战略制定过程的延续，也是贯彻既定战略的过程。我们看到一些本已确立了好战略的企业，仍然败下阵来，主要是因企业缺少战略执行力造成的。在这种情况下，企业的好战略只能成为一纸空文。

美国《财富》杂志披露：有效的战略策划并得到有效执行的战略还不到10%，而大约70%的美国企业的失败源于其战略未能得到有效执行。美国管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中指出，大多数情况下，一家公司和其竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。他们指出，仅 2000 年一年，《财富》 500 强的前 200 名公司中就有 40 家的 CEO 被解雇或被迫辞职，其原因并不在于所制定的战略本身，而在于其战略没能被有效执行。他们把这种不受人关注而又十分重要的战略执行过程称为“不为人知的鸿沟”。①[2]

华为作为企业战略管理的典范，有着极为强大的战略执行力。为了建立国际一流的流程管理，华为高价聘请150名IBM专家担任顾问，指导相关部门一步一步的进行IPD（集成产品开发）的研发流程改造。但这一举措遭到一些员工的抵制和反对。对此，华为的管理团队展现出非凡的执行力。1999年11月16日，在公司阶段工作总结汇报会上，任正非斩钉截铁地表明态度：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，先僵化，后优化，再固化。”“37码就37码，脚大了把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”正是凭借任正非这种超常的战略定力，才使得这次脱胎换骨的改革最终获得成功。通过这样的“拜师学艺”，使华为迅速与旧的体制机制告别，快速实现了企业管理与技术的升级。新的研发管理制度见效很快，研发效率提高了50%。华为的产品研发一跃成为国内科技行业的领跑者。这一过程再次说明，能够制订一个好战略的企业是很了不起的，而能够使一个好战略得到执行则更加了不起。实践早已得出结论：只有具备强大战略执行力的企业，才能穿越战略管理的旷野，迎来辉煌的时刻。

作者系管理学硕士研究生，少将军衔。曾任某军工厂主要领导、某央企领导。现任中国管理科学学会红色管理研究所专家。

注释：

①   周三多等《管理学-原理与方法》[M]上海 复旦大学出版社 2018年6月第142页

[2]拉里·博西迪、拉姆·查兰 《执行——如何完成任务的学问》，机械工业出版社2008年版第5至6页

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