谢丽容：华为打出两张创新牌，信号是什么？

点击：作者：谢丽容来源：财经杂志头条号发布时间:2020-08-10 10:29:45

用开放对抗封闭、用协同对抗割裂

文 | 《财经》记者谢丽容

中国最大的科技公司华为目前仍处于中美摩擦的风暴眼中，创始人任正非今年鲜少出现在公开场合。然而，今年7月29日至31日三天时间内，任正非罕见出行，在上海和南京接连访问了四所中国名校——上海交通大学、复旦大学、东南大学和南京大学，陪同的还有两位华为高管：华为战略研究院院长徐文伟和2012实验室总裁何庭波。

这不是一次兴之所至的突然造访。四所大学是中国信息科技领域基础科研中的领军者，徐文伟和何庭波则是华为基础科研两大技术创新组织的领军人。

从去年开始，任正非本人在多个场合多次强调基础教育的重要性，越来越提升基础科研的战略力度。徐文伟后来在接受媒体采访时说，选这四所大学，是因为他们是中国优秀大学的代表。

在复旦大学，任正非高兴地说，“很高兴能看到愿意坐冷板凳的人”。

七天后，在中国信息化百人会2020峰会现场，徐文伟罕见地分享了这次出行的感受。他说，能够感受到一大批年轻的科学家已经成长起来了。未来五年到十年，中国基础研究和前沿研究还是大有希望的。

这其实不是一个新判断。几年前，华为公司已经开始强化和全球大学的基础技术研究合作，徐文伟说，华为公司和大学研究的合作经费每年超过4亿美元。这个金额不会减少，甚至会进一步增加，今年，增加的重点将在中国。据《财经》记者的综合测算，华为支付给大学的研究经费事实上在呈现上涨趋势，2018年，这个数字大约是3亿美元。

“华为一直主张开放式创新，不能单打独斗，自己闭门做研究。”徐文伟说，这是一种共创机制。很多情况下，华为的基础科研共创机制被掩藏在华为强大的自研创新能力之后。结合华为此时正经历的故事，联合一切值得联合的力量共同做深做强基础技术的战略价值开始越来越凸显。

峰会的另一个重点是生态共创。中国信息化百人会执委、清华大学经管学院院长白重恩详细研判了目前的环境：这个时代充满了多因素多变量。经济社会向数字化、智能化快速变迁，下一代信息技术演进周期正在进行，信息技术应用等颠覆式创新正在发生，经济发展出现国际国内双循环格局。这些因素和变量给中国数字化转型发展造成了前所未有的挑战，更将影响中国数字化、网络化、智能化发展大局。

他说，站在这个历史发展的重要时点，中国企业如何精进技术创新，取得技术突破，联手共创良好的产业生态和数字生态，共享产业生态发展红利，在生态合作中共赢共进，是已经摆在面前、刻不容缓的问题。

中国工程院院士邬贺铨提出了类似观点。他说，此次中美博弈，IT领域首当其冲，在中国打造一个强壮的全产业生态链，过去有些空谈，今天却显得迫在眉睫。

这是中国科技产业所面临的重要议题，对于华为尤其必要。

第一张牌：主动往前走一步，布局基础科研

在2019年之前，华为涉猎的研发创新层级更多是工程创新。工程创新的内涵，可理解为产品和解决方案的创新，在华为内部，将之理解为是从1到N的创新。是1.0时代的创新。

工程创新的核心是帮助客户和合作伙伴增强竞争力，帮助客户增加收益或者降低成本，帮助客户实现商业成功。过去华为无论在无线、光网络还是智能手机领域，都有大量的工程和技术创新。

提到华为对技术研发创新的战略变迁，要回顾华为董事会成员徐文伟在去年的一次职责变化。当年4月，华为成立战略研究院，徐文伟任院长。

当时，徐文伟提出，华为的创新进入2.0时代。创新2.0的核心是在工程创新的基础上再往前走一步，通过基础理论突破和基础技术的发明，解决从0-1的问题。华为战略研究院的使命即在于此。

不过，华为不自己做基础创新。华为决策层认为，基础理论的突破和基础技术的发明，大学研究机构比华为更擅长。华为可以与大学和研究机构、学术界、工业界联合起来做这件事情。

寻找基础理论的突破和基础发明技术，也并非无据可循。什么样的基础理论和基础技术值得扶持和挖掘？徐文伟说，这需要从愿景往回推。

首先从愿景假设出发，研究未来人们是如何生活、工作、娱乐、保健等，提出问题，带着问题找技术，带着问题捕捉未来的技术方向和商业机会，研究未来智能世界。围绕信息的全流程，研究和发掘未来的技术，从信息的产生、存储、计算、传送、呈现，一直到信息的消费。

基于这个愿景往回看，来寻找理论突破和基础技术的发明，而理论突破和基础技术发明源头之一是学术界，工业界提出的挑战和向大学进行研究的投资是助推器。理论突破和技术发明的不确定性非常高，这种不确定性的性质就决定了不能是封闭的创新，需要一起分享成果，共享能力。

具体形式上，采取的是“支持大学研究、自建实验室、多路径技术投资“等多种方式，把工业界的问题、学术界的思想、风险资本的信念整合起来。

比如，在基础科学研究领域，华为可以设立专项基金支持高校基础科学研究和人才培养，推动基础理论的突破；

比如，在基础技术研究领域，华为有丰富的行业应用场景，可以和大学发挥各自优势，推动基础技术的突破，并加速高校研究成果跨越创新“死亡谷”。

多方联合之下，消除技术瓶颈，融通产业碎片，一起构建数字化新生态，跨越产业裂谷。即“共创”。

华为战略研究院的成立，将华为的技术预研周期拓宽到了5年-10年。光计算、DNA存储和原子制造等普通人看起来略显生涩的技术，均在华为战略研究院希望突破的范畴之内。

2011年成立的2012实验室，此前被外界认为是华为的技术肌肉，该实验室预研的技术在3年-5年。

2012实验室主要研究的方向有健康医疗相关技术、新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。

再往下，是华为的产品线研发部门，他们研发的技术，主要是1年-3年就可以实现成熟商用的技术，是基于客户需求的前提下，产品与解决方案的创新。解决从10-N的问题，也是华为在一个阶段内产品领先的主因。

和大学科研机构的共创技术创新的实际意义，徐文伟的解读是，这是一个双赢的模式。

以在基础技术研究的“共创”为例。通常来讲，无论是哪种技术，科研成果到商业应用的转化，通常需要经历四个阶段：概念研究阶段、技术开发阶段、工程研制阶段、生产部署阶段。如果罔顾技术发展现状，跨越式发展，不但会造成项目失败、经济损失，也可能最终延误技术成熟。

美国航空航天局( NASA) 在1989年提出TRLs概念，将产品技术现阶段所处等级分为9级，当一项技术经评估达不到要求的技术成熟度等级时，就不能转入下一阶段的研究，否则劳民伤财，最重要的是项目难产，影响后续进展。

不过，基础技术在科研成果转化过程中，研究者的作用是由强到弱的，而企业作用由弱到强。中间有一个薄弱地带（TRLs模型的4-7级），被称为“死亡谷”。

“死亡谷”之所以存在，核心在于研究者和企业的力量交接之间存在一个断层。高校科技人员擅长成果产业化过程的前端工作（1-3级），但到了一定阶段，产品开发和产业化生产后续繁重工作他们往往无法胜任，另一端的企业，天然有追求利润最大化的本能，不愿承担科技成果应用的诸多风险，往往在技术相对成熟的阶段才会介入（8-9级）。“死亡谷”的存在，让很多基础技术看不到商业应用的明天。对于研发者来说，多年辛苦可能付诸东流；对于企业来说，失去的可能更多。

华为战略研究院的出现，意味着作为企业角色的华为，在技术创新的道路上主动往前走了一步，牺牲一部分利润，承担更多风险，填补死亡之谷。

在四所大学访问之旅中，任正非诚恳地说：“你们（大学）做得很高，我们（华为）的应用很低。我们希望可以把工业化与你们的成果结合起来。”

但和1年-3年就可商用的技术相比，布局周期长达5年-10年的技术，平时尚且不易，非常时期，定力尤其重要。

“面对一种不利于自己的形势时，要克服内心的焦虑不安、犹豫、怯弱，这很适合现在的华为。”中央网信办信息化发展局原局长徐愈说。

在中美技术脱钩的当下，这种做法又被赋予更多现实意义。在8月7日的信息化百人会2020峰会上，徐愈认为，中央政治局提出的“双循环”新格局，落脚到新兴技术领域，有其独特历史使命。要做到数字经济产业“国内循环”的畅通，任务是要尽量接上断链、做强弱链、加长短链。在这样的背景下，高校和企业更加紧密深入的技术生态合作，更凸显现实意义。

“美国断供逼着中国企业必须有自己的生态、自己的平台和自己的系统。”徐文伟说。

不完全统计数据显示，华为已经和全球300所大学建立了合作关系，和其中的一部分大学建立了联合实验室。

第二张牌：生态开放，既共享，也共赢

外部环境越来越复杂，邬贺铨的判断是，美国的逆全球化趋势越来越厉害，表现形式已经开始多样化。如断供、禁用、封堵、关门、强夺、切断、截留。他认为，最坏的时候还没有来到，不要幻想美国什么时候会改变，也不要幻想靠大选结果来改变美国。中国产业界要做好自己的事情。

但如果回到华为所处的通信和数字化行业，此时行业也面临新一轮迭代。外部环境越复杂，华为越要做好手中既定事项。

截至7月份，全球5G用户数已经超过9000万，徐文伟判断，全球5G建设的第一阶段已告一段落。下一阶段5G的重点就是发展行业应用，释放5G网络的红利。

也就是说，以数字技术为主驱动的数字经济产业，是华为今年在国内的主战场之一，做好这个战场的重要核心，是做好生态。如何做好生态？如何吸引更多有力量的生态伙伴？徐文伟的答案是共享和共赢。

徐文伟说，华为和合作伙伴共同深入业务场景，打造各主体对等协同、共享的数字化新生态，支持行业客户的产品创新升级、生产能力和商业能力的再造，提升行业生产力，这是共享。

华为坚守商业策略，边界明确，有所为有所不为，通过硬件开发、软件开源，使得合作伙伴来推动产业的发展，开源操作系统、开源数据库、开源AI计算框架，为开发者提供端、边、云的全场景开发框架，这是共赢。

这件事对于华为来说非常重要。事实上，中国数字经济已经进入一个快车道，足够多的技术积累，足够大和足够急迫的市场需求，更加急迫的稳就业保增长压力，这些因素在一个极短的时间节点上集聚，华为能不能抓住这个窗口期，可能关乎未来命运。

华为还需要储备一个可持续发展，有竞争力的生态系统。在华为内部，“平台+生态”模式至关重要，生态基于平台，平台聚拢生态。那些有独特能力，在某些行业沉淀时间长的公司，是华为目前首选的生态合作伙伴。

换句话说，很难有一家公司能完全满足行业客户的完整需求，构建数字化转型的命运共同体。这个命运共同体不是一个松散的买卖关系，它足够健壮，各有分工，互相协同、能力各异，环环相扣。