任正非：拆掉人力资源部门！不懂驾驭人性，你不配做HR

点击：  作者：记者    来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）  发布时间:2019-01-05 11:31:34

 

        前不久，华为任正非拆分了人力资源部，“总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务（HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。

看得出来，任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”，强调“战略洞察”。

当然，这很重要。

除了华为，其他很多公司均有类似的观点，总之要求HR部门要“懂业务”，且怎么强调也不为过。

除此之外，我认为还有一项本领需要熟练掌握，甚至比“懂业务”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“对人性的驾驭”。

下面结合华为在“驾驭人性”上面的突出做法，学习一下如何驾驭人性，解决人才管理课题。

01

人性里的显要特点就是“趋利避害”

任正非把握这个“趋利避害”人性上，突出表现在新员工入职长达180天的培养计划，体现了华为对人才的重视程度。

因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感，特别是当收到外部环境负面反馈时，更容易导致脆弱的小心态完全崩溃，基于自身安全起见倾向于选择离开，即所谓的“入职几天即离职”；或者，消极看待自己的新环境，这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。

因此便有了这个6个月的培养周期安排，具体如下：

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3-7天）。

在这里通过各种细节化的手段消融新人的陌生感，让其在7天内快速融入企业。

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8-30天）。

在这里管理者帮助新人找到角色感觉，多加肯定和赞扬，在做中学，在学中不断提升。

第3阶段：让新人接受挑战性任务（31-60天）。

在这里要加压了，在适当的时候给予适当的压力，扬长提短，多机会锻炼，确认其未来潜力和培养价值。

第4阶段：表扬与鼓励，建立信任关系（61-90天）。

这里管理者要不吝赞美的话语，并且表扬新人讲求及时性、多样性和开放性，助其提升信心和士气。

第5阶段：让新人融入团队，主动完成任务（91-120天）。

耐心指导新人融入团队，鼓励新人积极参与团队会议、踊跃发言，赞赏新人的创造性和能动性。

第6阶段：赋予新人使命，适度授权（121-179天）。

此时新人转正为正式员工，确认了其具体岗位及其工作使命、责任、目标和方式方法。管理者要适度授权让其自行完成工作，同时时刻关注新人的负面情绪，及时疏导和调整。

第7阶段：总结、制定发展计划（180天）。

半年了，管理者要帮助新人做一次正式的评估和发展计划，做一次完整的绩效面谈，识别未来发展提升的机会点。

第8阶段：全方位关注新员工的成长和进步（每天）。

在团建或各种集体活动中增进情感交融和凝聚力，特别是多关心、多帮助新员工的生活，避免分心。

02

人性里的贪婪多欲、虚荣体面

还有进取心、成功欲等

在任正非眼里，华为是“三高企业”：高效率、高压力、高工资，并坚信：高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

华为顾问田涛先生通过自己20年的时间研究华为，发现：绝大多数失败的企业，都毁在了老板的自私上。业内公认的是，任老板舍得分钱给员工，从公司创立开始就是这样，且一以贯之，愈加合理有效。

任正非曾经说过：他自己没有做什么实质性的贡献，如果一定要说有贡献的话，就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。

关于华为高薪，是抓住了人性的贪婪和进取，那么在TUP递延奖金的设置和实施则体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。

TUP（Time UnitPlan），译为“奖励期权计划”，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。

 

华为TUP主要适用于新入职员工。

第1年，往往是新入职员工的适应期，公司培养员工多，其贡献还无法体现，员工在第1年没有分红权。

第2年，员工已经适应华为的节奏，工作技能熟练起来，开始有贡献，员工在第2年有1/3分红权。

第3年，员工的专业技能更多娴熟，深入了解了企业文化，对公司的贡献更多，可以取得2/3分红。

注意：

员工是否有离职的意愿，2-3年往往是重要的时间节点。

员工入职1-2年属于公司投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点让优秀员工离开，对公司来说无疑是损失。

于是，员工基于1-4年中逐年递增的分红收益，以及第5年全额分红加增值收益的期待，员工在2-3年不会轻易离职，会继续留下来。

所以，华为5年TUP比较好解决了已工作2-3年员工的留人问题（短期留人问题）。

5年TUP计划届满，激励对象获取的股份清零。

但是，对于符合公司价值观，真正属于公司“奋斗者”的员工，华为会配予可观的虚拟股权，虽然没有表决权，也不在工商登记，但分红收益权不受影响。

如此，长期留人的问题就解决了。同时，不用担心员工躺在股份上睡大觉。

员工工作满5年之后，不符合公司价值观的员工会主动离开，或者被动地离开。

贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。

华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。

 

首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。

其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。

对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。

所以得A是很难的，越往高层走越得不到A，华为有接近一半员工是考核结果C。

华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很大。

一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有很好地达到目标；另一方面，却发现自己拿的钱还挺多。

这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年还得好好干啊！

 

03

人性里的偷懒惰怠、自私自利、拖拉疲沓

还有激励边际递减的心理效应

华为有铁一般的组织纪律和制度安排，堪称一个“狠”字。

看上去华为员工的高薪拿的挺容易的，实则不然，背后都是付出了常人难以做到的艰辛和数不清的不眠之夜。

华为绩效考核突出奖优罚劣，纪律严明，毫不含糊；其中绩效考核得分“杰出”的，便不设上限的奖励，优者更优；绩效考核排名最后的至少5%，则要接受惩罚，甚至是直接淘汰出局。

任正非还有句非常经典的话：在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过于他所贡献的。

是不是有一种不近人情的硬话？

在我看来，恰是一种最符合人性的表达：我给你高收入是要你承担更大责任、创造高绩效、产生高价值的，绝不是随意的奖赏！话糙理不糙，就是这么个理儿。

华为说到做到，在治理人才问题上没有灰色地带。

 

04

从群体看人性里的不均衡反映到个体上就是

每个人的职业发展都是参差不齐的

必然是能力有高低，惯用双重或多重标准

华为在人才能力发展不均衡上有一个非常到位有效地手段和安排，即三位一体的人才生命周期管理。

首先，底部管理：针对试用期员工。

在华为试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，参照的是国际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例，会降低企业的人力资本投资回报率，造成组织效能下降的高昂代价，因为这个时候是人才培养阶段，人力资本投资回报率完全为负，不严格把关就意味着更大的损失。

其次，顶部管理：针对入职1-3年的员工。

华为认为，工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是约2年时间）。

入职第1-3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，必须努力减少顶部30%的优质资本流失。

通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才筛选出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。

这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资历论。

第三，常态化：针对员工轮岗机制和退出机制。

在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。

经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。

因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。

反观其他企业的人才管理：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换几乎没有。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”，对企业和人才都不利。

 

05

结语

当然，华为在人性驾驭上还有其他不少的有效做法，不局限于上述几大类，无非就是给钱、给权、给名，同时加强纪律制约；两手抓，两手都很硬。

任正非一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。

基于人性的人才管理和运营，在国内企业中，华为当仁不让处于领先的地位。尤其是华为对人性的把握和驾驭程度，不断超越自我，越做越好，给我们带来很多启发和借鉴。

作为卓越的HR，熟悉业务是必须的，驾驭人性更要排在最优先的位置。研究人力资源，提出人才管理的解决方案，人性应该是首要的研究维度。

回看任老板，既不是技术专家，也没有丰富的客户关系，但是他在用人方面却非常独到，源自于他的一个理念：敢于分钱，比如说内部虚拟股权，很早就在运了，因为他太懂人性了！