十八届三中全会提出国有企业要从管资产向管资本转变，适应这种转变的决策机制亟待完善。为加快建立现代企业制度，部分中央企业建立了国有独资公司董事会，它不仅是国家出资人和企业经营层之间的联系机构，更是最高决策机构。总体部模式是钱学森等根据航天型号研制经验归纳出来，应用“从定性到定量综合集成方法”“从定性到定量综合集成研讨厅体系”来解决复杂巨系统问题，笔者重点研究总体部模式应用于央企董事会决策支持体系建设的构想。

一 央企董事会决策支持体系现状分析

现代科学决策机制下的决策体系不是孤立的，通常包括决策执行体系、决策过程监控和反馈体系、决策支持体系等。当前，对央企董事会的人员结构、制度建设、机构设置、会议议案等方面研究较多，对董事会决策支持体系的研究相对较少。决策支持体系的定义版本较多，适应央企董事会的决策支持体系应满足董事会成员的信息获取、知识管理乃至形成决策智慧的基本需求，这个决策支持体系既包括机器体系，也包括专家体系。

央企决策支持体系是局部的。目前，国资委直接管理的央企在百户以上，其他相关部委还分别管理着中央金融、烟草、铁路等企业。在安全保密条件允许的条件下，实现国有资本全局优化配置是最理想状态，这就需要面向全局的决策支持体系。如果达不到最理想状态，各部委建立准全局的决策支持体系，实现准全局优化配置也是一种解法。此外，央企内部董事会决策支持体系通常是在董事会办公室的组织下，部分构建在传统的信息报告模式基础上，部分构建在企业经营管理信息系统基础上，不能完全满足全局性的、系统性的需求。

央企决策支持体系是被动的。当前，对决策支持系统、战略决策支持系统、群体决策支持系统等方面的研究都较深入，但实际投入运行的并不多。而且，对这些系统的研究还是以机器体系为主，方法论还是以还原论为主，通过问题分解寻求解决方案，大多只能处理结构化问题，部分能处理半结构化问题，对决策问题的感知和反应是被动的，不能完全满足董事会决策非结构化问题为主的需求，更不用说能主动提供智慧服务了。

央企决策支持体系是单向的。央企董事会决策更多依据董事的经验，而没有走精密科学的决策支持之路。一方面，董事会成员对决策支持体系的应用模式还是以提出问题为主，决策支持体系提供相应的支撑，这个过程可能有简单的往复，但远达不到充分交互，不断迭代，并经过系统验证，直至逼近问题满意解的程度。另一方面，决策支持体系对现有社交软件等的借鉴不多，交互方式较少，也满足不了新技术条件下的决策支持交互需求。

二 总体部模式是决策支持体系“升级版”

总体部源于我国航天工程管理“两条指挥线”的实践，即总指挥系统和总设计师系统，每个航天型号都有一个总体部，总体部由各个方面的专业技术人员组成，并由知识面比较宽广的专家（即总设计师）负责领导。航天型号工程的总体部是技术设计体系，不是行政指挥体系，是从系统实现的技术途径出发形成的组织体系，运用系统论方法实现最优或满意的系统目标。这种模式应用在社会系统中，具体到企业集团的决策体系中，属于支持技术体系，不改变现有的权力体系，但可以运用钱学森等提出的从定性到定量综合集成方法，走精密科学之路，解决企业集团面临的开放复杂巨系统决策支持问题。

1．总体部模式重在全局配置

总体部是从工程系统全局出发，把经过系统分析、系统设计、系统验证等程序形成的总体方案和技术途径作为决策机关决策时的科学依据。董事会作为最高决策机构，决策的问题通常具有全局影响。从《董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法》规定职责来看，董事会决定发展战略和规划、预决算方案、企业变更方案、内部管理机构设置等，既有对企业这个系统的目标、运行的设计，也有对系统管理结构、组织结构的设计，大多是对企业全局影响的事项决策。

2．总体部模式重在主动服务

人类智慧集成是机器体系不能完全替代的，目前从MIS、ERP、商务智能等信息系统衍生出的决策支持系统，都是以机器体系为主。总体部模式构建的“人—机结合综合集成研讨厅体系”，是以人为主，高度智能化的人—机结合、人—网结合的体系。这个体系处于决策支持模式从“数据—信息—知识—智慧”的演进层级中的较高层级，能充分发挥出综合优势、整体优势和智能优势。这里的人指专家体系，可以包括拥有各个领域知识的专家，由于以人为主，可以对决策问题智能反应、主动服务。

3．总体部模式重在人机交互

对央企最为适用的决策支持系统实际上是根据企业模型编译出有用的信息，用来确定和解决问题，作出决策的交互式的人—机结合系统。央企董事会的职能设计中也具有对总体支持机构的需求，部分董事会已经引入现代科学决策软件，新的决策支持工具可以在很大程度上改善决策的有效性。单纯依靠决策软件是缺少交互的，不能发挥专家体系和机器体系结合的优势。总体部模式是在已有的机器决策支持系统基础上的机制创新，即董事会提出问题—领域专家进行领域建模—计算机专家等进行机器建模—仿真计算结果进行迭代逼近，这是总体部模式进行决策支持的典型途径。

三 决策支持体系框架构想

总体部模式下决策支持体系的框架至少包括“人、机”2类元素，这2类元素的不同形式及不同形式的组合是多种多样的，也就是决策支持体系的框架可以是多样化的。对“人”的元素来说，董事会决策支持专家体系的组成既可以包括国家出资人管理部门的专家，也可以是外部中介机构的专业人员，还可以是央企内部管理人员。对“机”的元素来说，不同的技术发展阶段带来不同的信息硬技术和软技术，云计算、大数据等技术的出现可能为机器体系带来不同的应用范畴。

1．构想框架的范畴

央企是国家资本的重要组成部分，因此构想的框架至少包含2个层级，顶层是国家级的董事会决策支持总体设计部，下一级为企业级的董事会决策支持总体设计部，两者互相关联、互相补充，共同组成董事会决策支持体系，如图1所示。国家总体部构建在履行国家出资人职责的部门，重点根据国家资本整体布局，为企业董事会提供共享决策支持服务，这个总体部可以是虚拟的；企业总体部构建在中央企业，重点根据企业自身实际，为董事会提供个性化决策支持服务。

图1  总体部分层框架示意图

2．框架的可选技术

云计算。云计算的出现为虚拟总体部的建立提供了技术保障，它提供了一个开放的环境，不同的决策数据请求能够动态从云端选择资源，能够自动伸缩计算或者存储资源，满足用户对服务质量的要求，有效支持计算密集型和数据密集型的服务请求。各类专家为虚拟总体部的建立提供了知识保障，在运用计算机进行快速海量级定量分析的同时，通过自身的经验和知识对分析过程和结果予以定性分析和判断，弥补技术手段的自然缺陷。

综合集成研讨厅。综合集成研讨厅体系是人—机结合思想和云计算技术支持构建虚拟的决策支持团队，在虚拟平台上完成交流研讨、结果反馈等信息传递过程，最终实现个体或群体间的知识共享。虚拟团队具有临时性、跨地域性、跨功能性、跨组织性等特点，是不同地域、不同领域的专家通过云计算技术结合在一起所组成的临时性团队，主要完成对决策者、管理者提出的信息需求和问题进行分析，借助研讨厅平台相关专家和经济分析人员完成问题研讨与辨识，寻找解决问题的方法，获得问题的答案，并将有关信息推送给相关决策者。

云计算＋综合集成研讨厅。把专家体系、数据和信息体系以及计算机体系有机结合起来，构成集约共享的大决策支持体系，采用“人—机结合、人—网结合、以人为主”，实现信息、知识和智慧的综合集成，决策过程注重信息综合、方法先进，从多方面的定性与定量相结合，保证决策结果更科学，重点解决战略性、全局性的问题。

云服务下的总体部需要数据资源进行决策量化分析。单个央企的私有云服务较多关注企业内部信息，将决策支持型数据处理从事务型数据处理中分离，权衡多方利益，实现价值最大化决策。国有资本私有云服务较多关注行业信息，将单个央企资本投资运营信息抽取，并拓展企业外部信息包括宏观经济、财税政策、资本市场、贸易环境等，在此基础上建立一套基于共享数据的、具备决策支持发展能力的数据资源平台，为国有资本决策科学化和管理精细化提供技术、数据及管理能力上的支持。总体部可选技术框架示意图见图2。

图2  总体可选技术框架示意图

3．国家总体部的框架

虚拟的董事会组织。除了建立了董事专家库、实行委派董事制度外，还可以考虑构建虚拟的董事会组织架构，最大限度地共享专家资源。可以根据重点任务导向选择相关专业知识背景的专家组成虚拟董事会，并对专家董事进行动态评价，这就是“指挥系统”的动态化分配。

共性服务抽象的“公有云”。董事会的决策属于集体决策，参与者对信息的掌握和偏好决定了行动选择。在董事会集体决策的框架内，在外部董事占优型董事会中，外部董事占据多数席位，拥有投资决策的控制权。共性服务抽象的公共云主要解决决策者的信息不对称，以及同行业决策内容的信息传递等问题。

4．企业总体部的框架

强化董事会办公室作用。董事会办公室的核心职能基本上可以概括为服务、协调和参谋3个方面，应当在相关重大决策的酝酿、沟通、审议和监督执行等环节充分发挥综合协调的职能，并聚集研究力量开展深入细致的专题研究，维持决策支持体系。

构建分专业决策支持体系。总体部模式下的研讨厅体系是民主决策的重要平台，董事会的大部分信息是经营层提供的大量审议文件、报告，表面上信息很多，但信息的利用效率不高。通过构建专业决策支持体系，恰当的信息传递可使各位董事将注意力集中在决策的议题上，并高效进行决策。

总体部模式是从工程管理实践中形成的，在当前的改革浪潮中可以提供一种解决复杂巨系统问题的途径。笔者只是提出了初步构想，总体部模式应用于央企董事会决策支持体系的研究还可以进一步深入下去，为国有企业运行机制的改革提供参考。

王爱国/中国航天科技集团有限公司

汪建/中国航天系统科学与工程研究院

本文刊登于《航天工业管理》