创新的八大要素

点击：  作者：Jill Hellman、Peet van Biljon    来源：麦肯锡咨询公司（mckinsey_gco）  发布时间:2019-04-23 10:26:22

 

 Marc de Jong，Nathan Marston，Erik Roth

众所周知，创新对于老牌企业来说绝非易事。总体而言，这类企业的执行力比创新力强，成功更多依靠的是优化现有业务，而非对游戏规则的改写。

　　尽管如此，仍不乏大型组织走在了创新前列，如美铝公司、探索集团（Discovery Group）和美国国家航空航天局（NASA）艾姆斯研究中心等等。这些创新组织有哪些值得学习的特质？围绕这一核心问题，我们开展了长达数年的研究，对300多家企业的2500多位管理精英进行了访谈、研讨和调查，其中既有业界翘楚，也有落于人后者，涵盖各行各业和多个国家（见下图）。我们发现，所有在产品、业务流程或业务模式上取得成功创新的大型企业皆表现出八大基本特质或其中的部分特质。

 

　　创新是一个复杂、牵涉组织方方面面的活动。它需要一整套相互呼应的实践方法和流程来架构、设计和激励（见下图）。我们可将其分为两组。前四项本质上具有战略性和创新性，有助于对创新成功的条件进行设定和划分优先顺序。后四项指向如何组织和实现长期及持续的创新，给整体业绩带来实质性价值。

 

我们深信，只要企业仔细考量自身的情况、能力、企业文化和风险承担能力等，用适合自己的方式吸收并应用以上要素，哪怕是微弱的创新火焰也可以熊熊燃烧。

远见

　　1962年，肯尼迪总统雄心勃勃的航天计划——“十年内登月”激发了美国人前所未有的创造力。任何富有前瞻性的远见，只要贴近现实，激发行动，就能成为强有力的催化剂。

　　但是，企业CEO常常发现，哪怕是最为激励人心的目标，无论重复多少次，也不一定管用。量化“创新增长目标”并将其纳入未来战略，有利于明确创新的重要性和需要承担的责任。目标必须要足够远大，大到管理者不得不将创新投资纳入业务规划之中。

　　当然，只是设立一个量化的创新目标远远不够。创新目标的价值还要分配到相关的业务负责人身上，然后再落实到其管理的部门，同时明确业绩目标和实现期限。一味偏好低风险往往会导致不作为或者把创新推给别人。

　　以北欧一家大型农业公司Lantmännen为例，缓慢的内生增长和漫无计划的创新令发展面临挑战。高管们怀抱宏伟愿景，制定了战略计划，直指财务目标——核心业务业绩增长6%，新投资业绩增长2%。量化指标逐级下放到业务部，最终落实到产品小组。Lantmännen成功上市了多条新产品线，业绩年度增长从4%提高到了13%。在进入预制食品市场的短短四年内，Lantmännen开创了新的优质细分市场，成为市场领导者。

量化指标可能会让传统型管理者苦不堪言。但经验告诉我们，如果CEO不去评估高管们对创新的贡献，不用薪酬激励挂钩他们的成绩，那么高管们只会走走过场。

选择

　　经验表明，许多企业之所以陷入困境并不是因为缺乏新创意，而是难以选出值得支持和发展的创意。创新毫无疑问蕴含着风险。如何从创新项目组合中获得最大效益，不是看怎么消除风险，而是看怎么控制风险。没有人清楚有价值的创意藏在哪里，也不可能每一个项目都去试。因此，高管们必须设立条件，框定值得探索的商机范围。

　　在这个过程中，企业立项数量应超出其财力上限，这样更容易淘汰掉前景欠佳的项目。例如，RELX Group每年都针对各主要细分客户群进行10到15次实验，每一项的初步预算约为20万美元。他们在每年的创新组合中顺次选择一到两项重点，投入主要资金，然后淘汰其余项目。“最难的是淘汰时机的把握。” RELX Group首席战略官Kumsal Bayazit说，“如果有丰富的创意项目组合，那倒是容易很多。”

　　一旦锁定商机，企业就要增加员工工作透明度，监管流程不但要涵盖对创新组合各项举措的预期价值、时机以及风险的持续评估，还包括对组合构架的不懈权衡。没有哪个组合永远都是对的。大多数成熟企业的错误是，倾向于相对安全、短期见效的项目，但这些项目却难以实现增长目标，或死守风险参数。有些企业创新项目过多，而不能专注于成功潜力最大的项目。

资源再配置的滞后让情况变得更糟糕。我们发现，那些年复一年只是拿出一小部分资源进行重新配置的“渐进派”企业，创新往往难以为继 (*请见Stephen Hall，Dan Lovallo，and Reinier Musters，“How to put your money where your strategy is，” McKinsey Quarterly, March 2012；and Vanessa Chan，Marc de Jong，and Vidyadhar Ranade, “Finding the sweet spot for allocating innovation resources，” McKinsey Quarterly, May 2014，这两篇文章均可在 mckinsey.com查阅)。

发现

　　创新还需要切实可行的独特见解——既能让消费者欣喜，又能开发出新的品类、开拓出新的市场。企业该如何开发创新项目呢？我们可以通过有条理、系统化地仔细分析以下三大问题：要解决什么重要问题、什么样的科技能解决问题、什么样的业务模式能产生利润。可以说几乎所有成功的创新都出现在这三个因素的交集中。美铝公司董事长兼首席执行官Klaus Kleinfeld则说：“如果你能发现消费者的痛点，又能深入了解即将问世的最新科技， 然后探索出两者的结合机制，那么你将获得巨大的收益。”

获取洞察是创新造血的过程，它需要企业超越界限，与外部合作伙伴携手挖掘。探讨这一问题的相关论文和书籍不胜枚举，本文不再赘述 (*请见Marla M. Capozzi，Reneé Dye，and Amy Howe, “Sparking creativity in teams: An executive's guide，” McKinsey Quarterly，April 2011；and Marla M. Capozzi，John Horn，and Ari Kellen, “Battle-test your innovation strategy，”McKinsey Quarterly，December 2012，这两篇文章均可在mckinsey.com查阅)。我们想要补充的是，发现具有重复性，而积极利用原型可以帮助企业在研发、测试、验证和细化创新的过程中不断学习。

演进

　　商业模式创新一直都是强大创新组合中的重要部分，它会改变价值链中的经济学规则，实现利润流多样化，并/或修改交付模型。如今，智能手机和手机应用给传统行业带来了颠覆式的威胁，商业模式的创新愈发紧迫：成熟企业必须在科技新贵崛起前改造商业模式。领先企业的做法是：押注市场情报，从纷繁芜杂的信息中去伪存真；为不能与现时结构相融的新业务创建新的融资工具；持续评估企业在价值链的位置，认真审视能够给新的重要客户群带来价值的商业模式；支持非核心业务的试点和试验，突破对自我认知的局限性；对新兴的价值主张进行压力测试与运营模式，以抵挡竞争对手的反击。

亚马逊做得非常成功，它把很多供应商变成了自己的顾客，也就是通过为供应商提供范围越来越广的服务——从托管服务到仓库管理。英国《金融时报》（FT）是又一起成功范例。面对数字化挑战，FT早在2007年就开始了对商业模式的创新探索，推出数字化订阅模式，颠覆了长久以来和广告商以及读者的关系。“我们迎着当时最流行的战略逆向思考。”FT董事会成员与B2B业务总经理Caspar de Bono说，“结构性变革越演越烈，我们就是要走到变革的风口浪尖，现在看来这个决策非常成功。”在纸质传媒业的鼎盛时期，FT80%的收入来自于广告。如今，超过一半收入来自内容，2/3的发行量来自数字订阅。

提速

　　许多大企业自带的“病毒抗体”阻碍了创新。谨慎的管理模式很容易让官僚主义得以在市场营销、法律、IT和其他部门蔓延，阻碍或拖慢了审批。很多时候，阻碍创新的往往就是企业自身。一大批重大创新之所以能横空出世，端赖“持异见”的管理者一开始就清除了障碍。显然，两者要保持平衡：一方面必须打击各部门的官僚主义，另一方面仍然要注重跨部门合作、持续周期性学习和明确决策路径，因为这些都能助力创新。而管理者是否拥有必要的知识、技术和经验，是否能及时做出重要决策，使创新走到哪个环节都能创造活力与保持优势，同时又能防范不必要的风险？

　　要实现创新理念的最初创想，就必须扫清卓越创意和终端用户之间的障碍。企业需要一个运筹帷幄的管理者来负责项目，控制预算、时机以及关键技术指标——一个会说“行”而不是“不行”的人。此外，项目团队必须在实践中真正做到跨部门，而非纸上谈兵。这就意味着，要给成员一个独立空间，并确保他们为项目投入足够时间（至少一半时间），以此培育一种视创新项目成功高于部门成功的企业文化。

跨职能协作可以确保在整个研发过程中终端用户都能参与其中。在很多企业，市场营销的责任就是确保研发团队升级产品的终极目标能够捍卫消费者的利益。但是这一职责大多未能履行。还有一些企业认为消费者有时也不知道自己需要什么，直到产品出来后才发现需求。话虽如此，但是消费者肯定知道自己不喜欢什么。研发团队越快和越频繁地获得和使用这些反馈，就能越快获得令人满意的最终结果。

规模

　　某些创意面向的是小众市场，比如奢侈品和某些智能手机应用。而有些创意则面向大众，比如社交网络。对每个具体的创意而言，详细地考虑其合理的辐射程度与范围非常重要——这样才能保证发展的过程有相应的资源支持，风险在可控的范围。有时候看似安全的扩张，随着时间的推移可能最终变成噩梦。调动有关资源和能力，确保新产品或服务能按质按量快速交付。生产设备、供应商、分销商和其他资源应当各就各位，为执行快速全面推广做好准备。

以导航领先品牌TomTom为例， 2004年发布了被抢购一空的首款触屏导航设备，到2006年，TomTom的便携导航设备产品线年销售量达到约500万件。2008年销量突破1200万件。TomTom联合创始人兼CEO Harold Goddijn表示：“比移动电话的市场渗透速度还快。”虽然TomTom一开始获得成功主要归因于把精准的消费者需求与广泛使用的技术设备匹配起来，但后期的快速扩张也是产品持续获得成功的关键。“我们对现金流、运营、质控等方面付出双倍努力，虽然这些并不为外人所知，” Goddijn补充道。“我们的管理井井有条。”

延伸

　　几乎每个行业的企业都认识到创新需要外部合作。人才和知识的流动越来越跨越企业和地理的界限。成功的创新者可以借力于外部技术和外来人才，让花在创新的每一分钱都值得。这一方式加快了创新步伐，并为顾客和生态圈合作伙伴带来全新的价值创造渠道。

　　要与外部伙伴达成最完美的合作，除了寻找新创意和洞见，还包括成本分摊和寻找切入市场的最快路径。最为著名的例子当属苹果公司第一代iPod的零件研发——完全依靠外部力量完成。通过有效管理外部合作伙伴，苹果公司只用了短短9个月就将概念变成产品上市。再如美国国家航空航天局艾姆斯研究中心不仅与立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等国家合作共同发射卫星——还与马斯克创办的SpaceX这类民营公司合作。

　　优秀的创新者会全力打造一个产生这些效益的生态圈。实际上，他们尽最大努力要使自己成为他人首选的合作伙伴，以提高吸引到优秀创意和人才的可能性。这需要一个系统化的方法才能实现。首先，企业需要了解哪些是可能的合作伙伴。让人意外的是，很少企业清楚这点。然后确定哪几个——比如说四到五个——是发展创新战略所需要的。这一步骤有助于企业集中精力管理筛选后的合作关系，从而有效管理外部各种可能利用的资源。出色的创新者还会定期评估合作网络，根据需要进行延伸或者收缩，采用精心设计的激励政策或契约式架构来激发合作伙伴更卓越的表现。

另外，那些充分利用外部网络关系的企业清楚地知道创新过程中各个阶段哪些资源最有价值。总体而言，通常初期会普遍撒网。但随着新产品或服务越来越接近上市，他们在寻找合作关系时会变得更精准、更具体，因为这个时候新产品的设计差不多已经定下来了。

动员

　　优秀的企业会想方设法，将创新意识深植于企业文化的血液中，从内到外贯穿始终。

　　它们回到初心，一切从头开始，怀抱着雄心壮志，誓将创新、战略和业绩紧密结合。当企业为创新定下财务目标，明确市场空间，就会更加专注。随着各个项目逐步实现设立的愿景，创新领导者便通过恰当的激励和奖励手段，进一步明确责任分工。

　　以探索集团（Discovery Group）为例，它颠覆了南非的医药和人寿保险行业，同时业务延伸到英国、美国、中国等多个国家和地区。创新是该企业年中和年终部门考核的重要标准——这样可以调动员工积极性并对1000名业务管理者施加影响。探索集团创始人兼CEO艾德里安·戈尔（Adrian Gore）这样评论业务管理者：“他们每年都被要求创新，他们别无选择。”

　　组织变革成为必需，不是因为组织内部的新技术确实存在，而是为了促进合作、学习以及试验。企业必须帮助员工自由分享创意和知识，把专注不同领域的创新团队齐聚一堂，审视项目团队结构，保证新鲜血液的不断注入，确保学习和吸收成功的经验与失败的教训，表扬员工为创新所作的努力，即使未能成功也应认可他们的付出。

　　可能要花数年时间才能建立内部协作和试验机制，尤其是大型成熟企业，有着根深蒂固的企业文化和工作方式。有些企业会为一些小组专门设立“创新工作室”，在那里各个小组可以不受条条框框的制约。各个小组创建新的工作方式，并将合适的方式发展推广，融入到更大的组织架构中。比如，美国国家航空航天局有10个研究中心。位于硅谷的艾姆斯研究中心一直是NASA“整个组织的实验室”，用该中心前主任皮特·沃登博士（Dr.Pete Worden）的话来说，艾姆斯研究中心扮演着NASA的“叛逆者”。

　　大企业很难让自己变成创新的领导者。因为有太多的固定程序和文化因素阻碍着创新的脚步。对于那些还没有开始创新的企业来说，创新的甜蜜往往要等到多年以后才能品尝到。在这以前绝大多数部门，甚至整个企业，都要为之奋斗。我们的经验和研究表明，任何想品尝创新果实的企业，都会仔细研究优秀创新者的先进经验，活学活用，竭尽所能向成功迈进。总而言之，本文所列的八大要素构成了创新的基本运作体系，让创新能在企业组织结构和文化框架下得以实现。