一个严重的问题：在大批中国公司，科学工作方法竟是一件稀缺的事！

点击：  作者：邵文瀚    来源：混沌大学  发布时间:2020-05-08 09:55:28

 

全球经济持续受到新冠疫情冲击，很多企业日子不好过，纷纷加入了裁员的队伍。最近，连全球知名民宿租赁平台爱彼迎（Airbnb）都宣布要裁员，而在爱彼迎之前，Uber、Lyft等也如出一辙做出了同样的选择。

 

与裁员潮相伴的是就业难。就拿我国来说，今年高校毕业生规模达到874万人，增量、增幅均为近年之最，2020届普通高校毕业生就业面临较大压力。

 

就业市场环境的恶化，让很多还在职场找不到方向的人颇为焦虑，下定决心要提高自己的工作和学习效率，在逆境中形成独特的竞争优势。然而，决心一旦缺乏落实的方法，就会像一艘马力十足但没有船舵的航船，终究迷失方向，即便天天加班也做不出什么成果。

 

所以，工作方法很重要。混沌君认为，要说工作方法，跟各个行业打过交道的咨询顾问可能最擅长谈这个，混沌君今天就请来一位，他曾在全球知名咨询公司埃森哲担任战略咨询顾问，总结出了工作中的“四步法”，希望能对大家有所启发。

文：邵文瀚 腾讯高级战略分析经理

01

没有科学的工作方法有多糟糕？

 

本科毕业后，我进入了全球最大的上市咨询公司——埃森哲，成为一名战略咨询师。我还没入职，公司就组织了为期半个月的培训，其中非常重要的一课，就是埃森哲管理咨询方法，也就是埃森哲提供咨询服务的基本方法论。

 

后来通过来自各大咨询公司的同事、朋友，我又学习了“麦肯锡七步分析法”。以这两套咨询公司的基础方法论为基础，加上在无数个加班的夜晚逐步摸索，我做了一次次各行业的研究，解决了一个个客户的管理难题，越发觉得这样一套解决问题的方法，会让我的工作和生活更加游刃有余。

 

工作方法论基本在校园里学不到，很多人踏入职场后，公司提供的培训机会可能也少，于是就缺乏一些引导。再加上很多人在职场不太喜欢尝试，固守自己的“一亩三分地”，如果做自己熟悉的领域还会比较顺手，但工作内容稍一转换，可能就无从下手了。

 

在我的咨询生涯中，与许多不同行业的从业者打过交道，他们上至跨国公司高管，下至工厂一线操作工、快递公司快递员。我惊讶地发现，在国内职场，科学的工作方法竟然是一件稀缺的事情。

 

举个例子，有一家世界500强企业，其产品在某省的市场份额远远不如另外两家竞争对手，于是，领导安排一个团队去做个营销活动，目的是扩展新用户，领导在交待任务的同时顺带着给这个团队提了个要求：希望这个活动能做得有创意一点。

 

当时大概是六年前，移动互联网还不像现在这样发达，为了能做得创新点，这个团队想了很多新点子，比如通过手机APP做一些营销推广活动。他们的方案确实有了很多创新之处，可问题在于，他们太过注重做出有创意的推广而忽略了开展这项活动的初衷——在某省扩大知名度，吸引新客户。而不是告诉大家我们是一家很有创意的公司。结果，他们投了近20万元的项目，只扩展了十几个新客户！

 

我也曾给一家国内不错的互联网公司的一支销售团队做过咨询，这个团队的业绩跟兄弟团队相比很糟糕，为什么呢？就是因为这个团队在平常的工作中缺乏规划。

 

一般来说，销售人员都要通过数据分析来发现问题，比如，销售收入我们拆解成单价和销量，然后销量再拆解成华南地区、华东地区、华北地区等不同地区的销量，单价也可以拆解成A、B、C产品的单价，最后我们可能就比较容易地发现，如果销量较低，很可能就是某产品在某个地区的销售出现了问题。这样就可以具体针对某个产品在某地区的情况进行针对性改进。

 

但是这个团队很少分析自身问题，他们更多是“东一榔头西一棒子”，比如竞争对手做了什么，然后立马跟风，拿一个差不多的产品给客户，最后客户也不买账，最后他们那些拳头产品反而也卖得不好了，团队的业绩压力也越来越大。

 

这其实也是一个不注重工作方法的例子，当我们去做一件互联网产品时，一定要有数据驱动的思维和拆解分析的思维，然后有针对性进行优化和改进。

 

另一个例子是我亲身经历过的，我当时参与了一个项目——把一个新的互联网产品推广给用户。我们项目组的成员来自不同的部门和团队，都非常努力，把产品推广给了很多客户，也在这个过程中积累了很多经验和技能，比如怎么说服客户使用我们的产品，怎样跟客户更好地交涉等。但当这个项目做了一半时，我们发现大家对各自积累的经验和技能其实并不了解，很多时候都是在重复性地摸索，浪费了时间和精力，这其实就缺乏一个复盘的过程。

 

后来，我收集了一下大家对一些问题的看法，比如“你觉得这个项目中哪些经验可以积累下来？”。然后组织项目组开了个复盘会，主要就是让大家讨论哪些经验可以沉淀下来直接使用，而不必每次都从0开始，即所谓的“不要重复造轮子”，通过复盘会可以让大家互相知道各自造了什么样的“轮子”，下次用到时就可以直接把“轮子”拿来用。

 

会后我们用共享文档建立了一个知识库，供大家随时分享和查找一些信息，这个机制就建立起来了，极大提高了工作效率。

 

你可能很想知道，专业的咨询公司团队在进行项目咨询时，是怎么快速摸清楚一个行业，继而高效完成工作的。

 

他们往往基于诸如“七步分析法”的基础方法论，利用问题陈述、议题树、工作说明书、工作计划表等各种工具和方法，使工作清楚明白，条分缕析，即便面对完全陌生领域，也可以有条不紊完成。

 

如果你仔细观察咨询顾问的履历往往不难发现，凡是从咨询公司跳槽去企业的顾问，职级往往会有一个跃迁。比如，咨询公司的经理跳到大企业中，一般可以达到经理或者高级经理级别，虽然他们的工作经验并不如企业中同级别的员工多。不仅如此，咨询顾问跳到企业中，也往往会有非常突出的表现，受到高层的赞赏与提拔，其背后少不了工作方法论的功劳。

 

在日常的工作实践中，我也对工作方法论进行了一番摸索，逐渐沉淀出了“四步法”：界定问题、拆解问题、执行解决和总结复盘。这是我基于咨询公司的方法论与我个人实践经验总结出来的一套可以高效掌控工作的方法。无论遇到什么样的问题，哪怕你完全陌生的或者非常复杂的问题，你都可以运用这四步将其一一解开。

 

02

把问题弄清楚就不是容易的事

 

先来看界定问题。其实，把一个问题弄清楚，特别是一个陌生复杂的问题，并不是很容易的事。

 

我大学毕业后进入咨询公司的第一天，就接到公司合伙人布置的任务——研究中国供应链金融市场现状。

 

由于初来乍到，我对这个领域一无所知，因此对这个研究任务也没有头绪。作为职场菜鸟的我于是充分发挥埋头苦干的精神，开始翻阅各种资料。

 

我先在搜索引擎上搜索各种关于供应链金融的信息，其中包括各种靠谱和不靠谱的文章和内容，比如供应链金融的定义、模式，再比如各大银行供应链金融的案例。自己洋洋洒洒整理了几十页文档。

 

周五，合伙人问我要研究结果，我非常得意地把自己整理的成果交给他，结果受到了批评。

 

为什么呢？

 

因为这并不是合伙人想要的结果，我在研究过程中也没跟他有任何沟通和确认，甚至连公司的数据库及专家库都没有很好地利用起来。合伙人想要的就是目前国内供应链金融市场的发展现状及未来发展趋势，而我们公司有很丰富的专家资源，这些问题找几个专家做访谈就会很容易知道答案，而网上的信息都比较陈旧落后，因此我的研究成果很多都是有偏差和过时的。

 

这是我职业生涯的首秀，结果遭遇惨败，我也反思了任务失败的原因——我没有弄清楚问题的情况下，就匆忙深入研究工作，结果做了很多无用功。

 

而在团队合作中，不搞清楚问题带来的后果更加严重。我见过有些企业，甚至是知名企业，同一个团队对于当前任务的认知都会出现偏差，花了两周时间才沟通清楚，从而导致项目推进延迟的案例。

 

连问题都搞不清楚，后面的工作还怎么做？！

 

实际上，无论麦肯锡、埃森哲这样的咨询公司，还是像宝洁、华为、腾讯这些知名企业，在开始一个项目时，都要对问题下定义，而这个过程需要经历三个层次。

 

第一个层次是熟悉与理解专业术语。

 

解决问题前，我们必须清楚地了解这个问题涉及的一些专业名词定义。在学习这些陌生词汇、术语及知识时，我们需要从多种渠道来获取知识，并且不断地交叉检验，确保准确无误且与时俱进。

 

很多人在解决问题伊始，面临的最大问题就是不知道去哪里找到有效信息，咨询公司实际上已经积累了一套标准的收集信息的方法论，一般情况下，我们可以通过案头和访谈两个渠道来迅速获取信息，下表列出了案头类研究和访谈类研究的主要手段。

 

 

 

通过这些信息来源获得信息后，还不能保证我们获得可靠的信息，自媒体时代以来，谣言满天飞，访谈者出于自身利益考虑，偶尔会故意给出不准确信息，这就需要进行交叉验证，比如，通过不同渠道对获得的同一信息进行交叉验证；验证关联信息之间是否有矛盾。

 

第二个层次是剖析问题本质。

 

我曾经和某个2B（面向企业）产品的团队进行过产品功能的讨论，在讨论进行过程中，该团队的产品经理与运营经理针对某个功能实现争执不下，产品经理认为这个功能仅需要简单实现即可，不需要加入太多东西；而运营经理则从运营的角度说明，这个功能需要尽可能地细化与优化，因为涉及客户体验。在听他们俩争执了15分钟之后，我终于忍无可忍了。

 

我提出，我们现阶段的目标是抢在竞品前上线该产品，所以我们只要确保测试版产品没有大的漏洞，同时能最大限度地满足客户的基础需求即可。产品和运营这时候才能突然意识到这一点，于是各退一步，以产品上线与基础功能为出发点提出了新的方案，很快达成共识。

 

我们在做工作时，由于时间跨度长、事情繁杂、参与人员多等因素，常常会遗忘工作的出发点，从而引发很多不必要的纠纷。这时候我们最需要做的就是回到问题的原点，以问题为导向进行判断。

 

这里，我推荐一个咨询公司的工具——问题辨析表，帮助你剖析问题的本质。

 

有时候，和你合作的客户、同事或上司不能清晰地描述他们想要解决的问题；有的时候，问题涉及的点很多、很散，无法分辨问题的重点；还有的时候，问题太空洞，让人无法下手。

 

麦肯锡咨询公司因此开发了一套问题分析表来帮助咨询团队搞清楚问题。它还有了另外一个名字：“321表”。因为它是靠3W-2S-1R这三个部分串联而成的。

 

 

 

第三个层次是明确的问题陈述。

 

看到这里，相信你会产生这样的疑问：熟悉了问题中的专业术语，剖析清楚了问题的本质，这时候为什么还要有第三个层次呢？难道不应该抓紧开始工作了吗？

 

事实并非如此。

 

试想一下以下场景：

 

工作刚开始，不断有人加入团队和你一起协作，怎样让他们迅速抓住这项工作的本质？

 

工作推进中，对下一步的工作方向会产生分歧，应该如何说服对方？

 

.......

 

以上场景中，你当然可以使用问题辨析表来帮助你沟通，但其最大的缺陷在于内容太多太细，沟通起来非常麻烦，效率不高。

 

这时候就需要问题陈述了，它可以是一句话或者一段话，它需要清晰地描述问题的目标、实现的路径等信息。换句话说，问题陈述就是对问题本身以及解决问题方法的高度概括。

 

那么应该怎么做问题陈述呢？其实当你做完问题分析时，你的问题陈述已经完成一半了。

 

问题解析表中有3W、2S和1R，而问题陈述运用的是SMART原则，他们之间是有对应关系的。

 

S代表的英文单词是“specific”，意思是“特定的”，即在进行问题陈述时，不能空泛地说问题，而必须提到问题的关键点。比如想要身材变好，不能泛泛地说“我要减肥”，而应该表达为“我要减重5公斤”。

 

M代表的英文单词是“measurable”，意思是“可衡量的”，即无论是问题本身还是解决目标，都尽量用量化的指标描述。

 

A代表的英文单词是“action oriented”，意思是“行动导向”，即在问题陈述时必须有明确的解决方法。

 

R代表的英文单词是“relevant”，意思是“相关的”，即问题陈述与初始问题必须密切相关。比如减重，如果你说“我要少打《王者荣耀》，减重5公斤”，“少打《王者荣耀》”和“减重”没有直接关联，这就是相关性。

 

T代表的英文单词是“time-bound”，意思是“有时间限制的”，即解决方案都必须有时间限定。

 

03

拆解问题是解决复杂问题的关键

 

“四步法”的第二步是拆解问题。在面对大问题时，很难一下子完成，正确的方法是把复杂问题转化成一个个小问题，各个击破，这样才能给出更好的解决方案。所以，拆解问题是我们解决复杂问题过程中十分关键的一步。

 

拆解问题可以通过议题树这一工具完成，将负责问题转化成许多简单的小议题，便于后续工作的开展。议题树一般会有4-5个层级，基础问题是第一个层级，然后是第二个层级——关键议题。这些关键议题是解决基础问题的支柱。将关键议题拆解就得到了第三层级，也就是子议题；然后是第四极、第五级议题，我们统称为细节议题。

 

常见的议题树有以下几种。

 

 

 

在介绍拆解议题的方法之前，我还想强调下议题树的两个基本原则。

 

MECE原则

 

这是搭建议题树的首要且核心原则，是由麦肯锡顾问芭芭拉.明托在20世纪50年代提出的，并随着《金字塔原理》一书风靡全球。

 

MECE代表“相互独立，完全穷尽”，它由ME和CE两个部分组成。

 

ME原则代表的是不同子问题之间相互独立，没有交集。放到议题树来看，就是各项关键议题之间的内容没有交集或重复，而每个关键议题下面的各层级议题也没有交集或重复。

 

为什么强调这一原则呢？如果拆解问题稍不注意，不同子议题之间不完全独立，而是有一定的交集和重复，那后续解决问题肯定会带来工作安排重复、职责有交集。

 

CE原则代表全部问题没有遗漏，将问题分解出的各个部分都解决好，即可解决整个问题。

 

举例来说，大学生、小学生，这样的分类符合MECE原则吗？很显然，这个分类不重复，但没有涵盖所有类型的学生，比如初中生，高中生等。因此符合ME原则，但不符合CE原则。

 

搭建议题树有两种基本方法：自下而上法和自上而下法。

 

自下而上法和盖房子一样，就是从议题树的底层往上搭建，也就是从最小一级的议题开始一层层往上添加（总结归纳），最后指向初始的基本问题（封顶），而且下面层级的议题数一定大于上一层级。

 

 

（图为自下而上法拆解方向）

 

这个方法一般应用于不熟悉或者特别复杂的问题。试想一下，当你面对一个没有把握的问题时，你不太可能在脑海里搭建出整个议题树的清晰脉络，只能先根据粗浅的理解和头脑风暴，将你想到的散点都列出来，然后将其归纳总结，最后根据MECE原则和同一层面原则进行修改完善，得到完整的议题树。

 

相反，下上而下法适用于熟悉的领域，要先利用直接经验、计算公式、分析框架以及逻辑结构来搭建你的议题树和主干；其次完善细节；最后根据MECE原则和同一层面原则进行修改完善，得到完整的议题树。

 

 

（图为自上而下法拆解方向）

 

在使用两种方法过程中，还有个能帮助拆解效率的方法——假设驱动法。就是通过提出假设来补充议题树里那些你不确定的地方，后续不断验证。比如，分析客户为什么不喜欢某种饮料，就可以提出假设，可能是由于口味、口感、颜色、包装这几个方面，然后逐一验证。

 

除此之外，在拆解议题时还需要具备两种意识：80/20法则、迭代与修改。

 

80/20法则是由经济学家帕累托提出的，简单来说就是80%的结果都是由20%的核心原因造成的。因此在搭建议题树时，你要时刻专注那些最重要的议题，舍弃不重要的议题。

 

这个技巧实际上非常简单，你只需要衡量清楚议题树中解决每一个议题的投入与产出，专注那些高产出的议题，忽略高投入、低产出的议题即可。

 

议题树不是搭建完成就完事了，需要根据实际情况，不断进行迭代与修改。

 

04

真正有挑战的环节来了！

 

如果你在解决问题时严格按照前两个步骤执行，你应该已经把大问题拆解成很多个简单的小议题了，这时候你对面对的问题一定已经了然于胸了。但千万不要以为这时候你就可以动手去做了，因为你离实际上手还有两小步距离。第一小步就是制定解决方案。

 

这个道理非常简单，议题树解决的只是“要解决什么问题”，但不涉及“如何解决这些问题”，即便涉及也不明确。

 

议题树就好比是一张地图，基本问题就是你的目的地，而一个个小议题就是你沿途需要经过山川、河流、城市、村庄等地点。这张地图并没有告诉你应该如何到达目的地，是开汽车、骑自行车、乘火车还是坐飞机。

 

制订解决方案的目的就是告诉你，应该如何一步步去往沿途的地点（解决一个个小议题），最后到达目的地（解决基本问题）。

 

制定解决方法就是针对这些简单的小议题提出解决方案就可以了，然后整理这些解决方案，形成解决方案清单。

 

不过有一点非常重要，那就是你需要区分清楚议题树的类别。如果议题中的每一个议题都是要执行的具体动作或做具体的事情，那就是行动导向型议题树。给行动导向型议题树制定解决方案很简单，直接将议题转化为解决方案，就能形成解决方案清单。比如下图，无论是三大关键议题（行程确定、旅行确定、出行与返程）还是其中的子议题（预订机票、酒店，申请年休假，出发坐飞机，等等），都对应着一个具体动作。

 

 

（图为逻辑结构的步骤顺序的家庭自由行案例）

 

另一种议题树类型就是问题导向型议题树，这种议题树与前者最大的区别就是，它的每一个问题都代表了一个小问题，不能直接作为解决方案，而需要进行重新提炼和设计解决方案。

 

举个例子，如果领导让你运营公司的微信公众号，你前面几步都搞清楚了，议题树也做好了，我们这里只选取线上部分来制订解决方案，这是该议题树的线上部分（如下图）。

 

 

（图为问题导向型议题树的公众号涨粉案例）

 

“外部发帖引流”这一项，有个议题叫“其他网站”，这看似只需要去其他网站发个帖子就行，貌似属于行动导向型议题。一旦深究其内涵，你就会发现事情并不简单，去其他网站推广，需要寻找合适的平台和渠道。还有“站外投放广告”这项，需要清楚广告素材是什么形式，投放在哪个广告位，应该准备多少预算等细节问题。

 

制订好解决方案后，就可以进入执行工作前的最后一个小步骤——工作计划了。

 

许多人在做事时都没有制订计划的习惯，有些人觉得，所有步骤都存在脑子里，不需要落在纸面上；有些人干脆觉得计划多余，做事前不需要计划。

 

这样的思维要不得！它往往会导致在实际执行过程中人手不足、项目延期。或者遇到始料未及的风险，最终导致工作进展不顺利甚至失败。

 

一项完整的工作计划除了包含工作内容、人员分工、时间进度、工作目标四大核心要素，还应包括资源需求（为了完成某项任务，除了人员外，可能还需要资金、设备、技术、权限等有形与无形的资源支持）和风险预估。

 

 

（某咨询项目的工作计划）

 

制订完工作计划后，我们就进入到了最激动人心的工作执行阶段。这也是真正具有挑战的环节。

 

我见过很多项目，用非常科学的方法拆解议题树，各项议题也非常清晰，项目开始前志得意满，结果最后还是败在了执行阶段，导致项目延期，甚至引起客户的不满。

 

但我们也无须担心，虽然各种方法不能一概而论，但只要做好以下三件事，基本能确保你的工作总体顺利：

 

一是定期追踪进度。

 

最常见、最基础的就是周报、双周报、月报几种定期汇报形式，我跟不同的公司和各种团队合作过，发现一个非常有趣的现象：往往周报、月报写得好的团队，业绩都非常好；相反，写成一笔糊涂账的团队，往往业绩也不尽如人意。

 

先举个写得好的例子。

 

A团队是某公司业绩最好的销售团队之一，其周报非常简略：

 

首先，开宗明义：本周完成销售收入XX万元，当月完成共计XX万元；月度目标进度X%，超前还是落后；季度目标进行X%；年度目标进度X%。

 

其次，挑选一些重点客户和订单进行梳理。陈述得清楚，不会把一些不重要客户专门拎出来。

 

最后，列出当前面临的问题，比如财务流程、系统支持等。如果需要向上反映解决，则会说明将和哪位领导、在什么场合沟通此事。

 

除此之外，他们还会附上一个Excel附件，详细列明各行业、客户的销售情况。

 

整封邮件没有一句废话，目标明确，重点清晰，所有细节都放到附件里。领导日理万机，有时间就看，没时间就可以不看。

 

再举个反面案例。

 

B团队是这家公司另一个销售团队，这个团队成员在给领导发周报时，有的是把所有细节统统往上堆，有的是特别简短写了几句话，而最重要的销售收入完成情况语焉不详。而这位团队负责人也没有认真抓销售收入目标，从而导致很多下属敷衍了事，最终导致业绩一直上不去。

 

二是不定期沟通进度。

 

如果你是项目成员，不定期和项目负责人沟通你目前的进度，不仅让人对你产生信任感，认为你是勤奋的员工，更可以给予你一定的指导，分配给你更多资源，让你更顺利完成任务。

 

我发现一些年轻员工，平时不注意汇报工作，最后只给上级或客户一个结论，而这个结论可能与最开始的目标南辕北辙。我非常理解新员工害怕被批评、害怕犯错而逃避这种非正式、不定期的沟通，不愿主动去找领导，但和正式汇报中犯错、被批评相比，这种批评又算得了什么呢？

 

最后是及时发现问题，及时补救。别等到出现无法修复的错误再“醒悟”。

 

谈到工作的执行，除了团队要保证执行力，个人的执行力也同样不可忽视。现在越来越多人患上了拖延症，应该怎样摆脱，保证执行力呢？

 

你需要遵循4个原则：

 

不要逃避

 

很多人面对目标总是给自己找各种借口，为自己设置心理障碍，如缺资金、没人脉、没时间、时机未到、能力不足等，这会给自己强大的心理暗示，即不断在潜意识里告诉自己还没准备好。

 

有些拖延症患者带有完美主义倾向，他们的宗旨是：“要么把一件事情做到完美，要么什么都不做。”这是一种负面倾向，可以使你陷入到无止境的准备和设想中，其背后就是一种逃避心态：不敢尝试，害怕失败，恐惧挫折。

 

把能做的都做了

 

这是避免逃避的最佳原则。只要规划好（有完善的工作计划），就先把可以迅速完成的事情做好，而不是等到所有条件都成熟了再去做。

 

我有个朋友，是教育领域的连续创业者，他的第一家公司已经进入了C轮融资，而他因为看到了新方向，立刻找了一个继任者接替他首席运营官的位置（股份保留），迅速投入第二阶段创业中。我记得有次跟他闲聊，他和我提到他看中了少儿编程领域；过了不到两个月，我们再次闲聊时，他跟我说他又看中了一块职场教育方向。我问他之前少儿编程培训的方向怎么办，我以为他会说放弃了，结果他的答案却是：“我已经找好了制作课程的人了，同时也联系好了分销平台，再过一个月课程就可以上线。除此以外，我还在等国家颁布相关政策，据传有些省市少儿编程的相关政策快要出台了。”

 

试想，如果他等到政策出台再去制作课程，或者等到课程制作好再去联系分销平台，时间就晚了。

 

第三个原则：死磕精神

 

我现在的领导不过30多岁，就在BAT级别的互联网公司独挑大梁，翻翻他在公司的履历，凡是他参与的项目没有做不成的。我曾向他请教经验，是在人际关系、组织架构如此复杂的大集团里，如何成功做事。他的回答是：“我没什么秘诀，就是死磕，我相信没有什么搞不定的事，没有什么搞不定的人，如果真的有，那一定说明你嗑得还不够狠。”

 

但凡做事，就要不怕麻烦，不怕和自己过不去，无论遇到什么困难都一定要死磕、死扛到底。

 

第四个原则：走出舒适区

 

人的天性就是逃避困难、贪图享乐，而保证执行力就是跟惰性抗争的过程，也就是跟天性抗争的过程。无论是在生活还是工作中，你都要尽可能地保持走出舒适区的习惯。养成这一习惯，可以帮助你和惰性抗争，进而赋予你对抗拖延的能力和贯彻执行的意志。

 

05

你以为事情做完就可以了？No！

 

当今人类围棋世界排名第一的柯洁，各类冠军拿到手软，他在介绍经验时就提到了一种秘密武器——复盘。几乎每场比赛，无论输赢，他都会复盘，甚至是在2018年对阵人工智能机器人AlphaGo，被0:3横扫，输到崩溃痛哭，他赛后也会认真复盘。因此，他在与AlphaGo赛后不久，在与其他人类棋手的比赛中豪取20连胜，追平围棋界传奇人物吴清源大师在1930—1931年创下的20连胜纪录。

 

复盘是棋类选手增长棋力的最重要方法，尤其是跟高手对弈时，可以通过他人视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。

 

下棋可以总结复盘，个人工作乃至公司管理就更需要复盘了。

 

但非常遗憾的是，很多人都抱着“只要把事情做完就可以了”的态度，缺乏事后的反思和总结，导致过去犯的错误一犯再犯。还有的人虽然这次工作完成了，但因为缺乏总结沉淀，以后遇到类似的事情还是不会，还得从头学起，大大降低了工作效率。

 

而复盘可以让利益相关方充分了解当前工作进度，还能帮助我们及时发现工作中的不足，总结经验教训，沉淀工作方法、流程，形成规章制度，甚至能发现新的机会点。

 

一般来说，针对某项工作，需要做两类复盘，一类是事中复盘，一类是事后复盘。顾名思义，前者是工作进行中的总结反思，主要目的是明确工作目标，优化工作方法；后者则是工作完成后的总结复盘。

 

那应该如何做好总结复盘呢？

 

首先当然要组织一场复盘会，但其实很多人都会抗拒复盘，有些人甚至认为复盘是在浪费时间；有些则是因为工作不够出色，逃避一切需要直面工作成果的场合。因此，首先要让人对复盘有所期待，必要时候，可以用额外的奖励、绩效考评或上级指示做一些推动，比如，利用项目剩余资金或资源，给所有参加复盘会的同事一些小礼物；再比如，复盘会可以邀请主管领导参加；或者做的更绝一点，想要在年终考评中获得“优秀”以上的绩效，就必须参加项目复盘会。

 

接下来，无论是事中复盘还是事后复盘，正确的流程都分为以下四步。

 

一是回顾目标。

 

复盘的第一步就是要求我们停下来，不着急去工作，而要把注意力聚焦在我们的方向上，看看我们当初定的目标是什么。

 

实际上，界定问题、拆解问题与解决问题这三大步骤，已经赋予了你回顾目标的三大武器，即问题陈述、议题树与工作计划。

 

先来看问题陈述，这是我们解决一项工作的基准点和出发点，在实际复盘时，你只需要向所有参与复盘的人展示最终版本的问题陈述即可，这时，切记不要只是草草地展示，还需要再运用SMART原则对问题陈述进行解析。如果不符合SMART原则，则需要根据大家的理解与讨论重新设定符合实际的问题陈述；如果问题陈述符合SMART原则且大家都确认没有疑问，特别是半途加入的同事也没疑问，那么就可以进入对议题树的回顾了。

 

议题树实际上是对问题陈述中目标的拆解，解决议题树中的每一个议题，就是解决了整个任务。跟问题陈述一样，当我们在回顾议题树时，需要把完整的、最终版的议题树向参加复盘的所有人展示，确保大家都能够理解议题树中的各议题。

 

在确保大家对议题树都理解了之后，就要回顾工作计划了。和问题陈述类似，工作计划也有四大要素——工作内容、工作目标、人员分工和时间进度。同样，你只需要确保参与复盘会的人对这些工作安排非常明确即可。

 

二是评估结果。

 

如果说回顾目标是复盘的地基，那么评估结果这个阶段就是复盘这座大楼的支撑结构。这个步骤的实施将直接关系到我们后续复盘的成功与否。评估的对象应该包括两类：一类是对工作结果的评估，一类是对工作流程的评估。

 

工作结果的评估就是评估工作是否达到预期结果，并且按时保质完成。要做到这一点，你只需要把“回顾目标”这一步的关键点一一列出，然后判断是或否即可。

 

需要注意的是，评估时有些参会者可能会出现辩解、甩锅甚至相互指责的情况，你作为组织者千万注意做好控场，引导大家把注意力集中在事情而非责任的划分上。复盘会不是甩锅会，也不是争功会，而是发现问题、解决问题的会。

 

对工作流程评估的对象仍然是问题陈述、议题树和工作计划，但这类评估仅围绕“四步法”本身，探讨的是这些方法在执行过程中是否被正确使用。

 

三是原因分析。

 

原因分析是复盘会真正的高潮，因为这一步需要群策群力，通过一些科学的方法挖掘出问题背后的原因。只有这一步做好了，最后一步优化改善才有意义，否则就会陷入“头痛医头，脚痛医脚”的死循环中，始终无法真正解决问题。

 

由于各类工作本身差异巨大，因此这一步并没有非常标准的步骤或要点可以遵循，但还是有一些通用方法，可以帮助你发现问题背后的原因。

 

鱼骨图就是一种能发现问题根本原因的方法，也可以称之为“因果图”，它能帮助我们回答“是什么导致某问题或现象的发生”。

 

 

 

鱼骨图是一种特殊的议题树，因此在使用鱼骨图的过程中，你可以把议题树拆解的一些方法直接迁移过来使用。

 

使用鱼骨图时可以配合使用的一些工具和方法进行一一讲解，比如“5why分析法”。

 

5why分析法最初由丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉提出。所谓5why，就是对一个问题点连续以5个“为什么”（why）来自问，以追究其根本原因。虽然称为5个“为什么”，但使用时不限次数，直到本质原因为止，有时可能只要3个“为什么”，有时需要10个“为什么”。这个方法的关键是要努力避开主观和自负的假设和逻辑陷阱，从表象出发，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出问题的根本原因。

 

丰田公司在发展完善其制造方法论的过程中充分采用了这一方法。这个分析法是丰田生产系统入门课程的内容，所有丰田员工，不论职位高低，无论是生产、销售供应链还是财务，每个人都要熟练运用这个方法来解决问题。每个人遇到问题的时候，必须填写“5why分析法”表格，对每一层提问都要给出相应的解决方法，并找到问题的根源。

 

这是丰田公司前副社长大野耐一列举的5why分析法经典场景案例。

 

为什么1：为什么机器停了？

答案1：因为机器超载，保险丝烧断了。

为什么2：为什么机器会超载？

答案2：因为轴承的润滑不足。

为什么3：为什么轴承会润滑不足？

答案3：因为润滑泵失灵了。

为什么4：为什么润滑泵会失灵？

答案4：因为它的轮轴耗损了。

为什么5：为什么润滑泵的轮轴会耗损？

答案5：因为杂质跑到里面去了。

 

经过连续五次问“为什么”，丰田公司找到了问题的真正原因和解决的方法——在润滑泵上加装滤网。如果没有这五连问，可能只是简单地换个保险丝了事，那可能会在后期造成很大的损失。

 

5why分析法的关键是推动解决问题的人避免陷入主观意见或进入分析的舒适区，从基本结构着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直接穿透整个流程。通过原因调查，可以深入系统地挖掘出问题的根本原因，从而找出有效的长期对策，而非短期应付方案。

 

5why分析法绝不是吹毛求疵问一些无关痛痒的问题，而是深入本质，“刮骨疗毒”，是帮助我们顺利解决问题的得力武器。

 

四是优化改善。

 

分析完原因之后，就可以进入优化与改善环节。

 

优化改善一般有两种情况：一种是针对工作结果的优化改善。一般情况下，只要你把原因分析清楚了，解决方案基本就呼之欲出了。在这一步中，针对那些能够迅速解决的原因，你可以直接制订工作计划，安排人手解决。

 

如果是工作方向或方法有不足，则可能需要修改议题树以及工作计划，在现有的条件下沿着修正的道路继续前进。

 

针对那些系统性原因，比如需要改进工作流程、公司制度，则可以留到事后复盘中再详细讨论。解决这类问题可能需要开启一个新的工作项目。

 

另一种是针对工作流程的改进。这类问题相对比较简单，在评估环节就基本知道问题出在哪里了。如果是事中复盘，可以对问题陈述、议题树及工作计划进行修改，然后再按照更新后的方案推进工作；如果是事后复盘，则是为下一次项目的“四步法”流程吸取经验教训，打下基础。

 

以上就是我总结的工作“四步法”，看完之后，很多人尤其是职场新人可能在实践过程中还是不得要领，感觉不太适合自己，那应该怎么办呢？

 

应该说，作为一名职场新人，想一下子就完全吃透一套工作方法不太可能，但“四步法”中的第一步界定问题比较简单，在一定程度上也非常重要，职场新人完全可以从这里入手，先把问题搞清楚，完成这一步之后，再开始试着拆解问题，把每个例题都列的清清楚楚，如果真的投入时间去做，拆解问题其实反而没那么难。接下来的执行解决跟拆解问题是相辅相成的，如果把第二步做好了，第三步也就迎刃而解了，除非你做的是一个很大的项目。最后就是复盘。就是说，学习这套方法可以步步为营，每次只啃一块骨头，啃干净之后再来下一块。

 

如果你实在不得要领，建议可以把“四步法”的每个步骤先做一遍，这有点像我们以前解数学题，有时候虽然没太搞懂，但多看几遍解法之后就理解了。所以我觉得，职场新人前期可以先采用一些“笨办法”，每一步按部就班执行，这样做了几次后，就会慢慢体会到这个地方为什么是这样，而不是那样。

 

等你吃透了“四步法”之后，就会体会到掌握工作方法论的奥秘。但我认为，这套方法可能只在某些行业或领域比较适用，有些则不那么适用，所以，非常鼓励大家都能总结出自己的工作方法论，可能是“七步法”“三步法”......无所谓它叫什么。那时，你就有一套自己做事的思维和逻辑，于是，就有了用科学方法工作的能力，工作效率和获得感必然有极大提升。

 

来源： 混沌大学