“6·18”还剩最后几个小时，后疫情时代的首个正式大促正在收官。很多普通人不知道的是，主场作战的京东已经变了，它不再是一个单纯面向消费者的电商平台，而是已经把自身能力延伸复用到大量其他产业，深入供应链上游，从体系上提升整个经济的运行效率。业内流传着一个故事，某年盛夏，一位沃尔沃高管从京东订购了一盒冰淇淋，收到时，盒上哗哗冒着冷气，这引起他的注意——如果说在C端配送几十块钱的冰淇淋都能如此高效，那配送B端附加值更高的汽车零配件，是不是能做得更好？这个看似简单的设问，折射出的，是整个全行业在数字化浪潮中面临的时代之问。特别在中国，一方面，电商已经发展20多年，给普通人的生活带来可感知的巨大变化，打破信息不对称，高效匹配供需两端，解决交易效率问题“三通一达”9块9送全国，已经把履约层面的效率发挥到极致。这是互联网的“上半场”，优化整个物流成本约10%。更具体来说，碰货和不碰货，其中有着根本的逻辑差别，一般的快递公司都不碰货，他们把所有东西都抽象为包裹，无需关心包裹里装的是什么，在这个层面上，他们获得规模效应，通过比如飞机这种高时效的交通工具，实现点对点的快速运输。但剩下的90%呢？需要往行业上游走，但这里有大量的特殊性：比如，大件货物的特点是运输成本高，运输半径小，因此需要更多前置布局；相反，图书的特点是SKU(库存量单位)极多，库存薄甚至有大量孤本，但运输半径大，因此仓储应该集约化；服饰行业不但SKU多，还有大量的退换货，需要怎样的布局？同样是水果，苹果和香蕉的逻辑又完全不同……各有各的行业逻辑，各有各的历史沿革，专业物流企业林立，换句话说，巨大的效率优化空间，仍然存在，巨大的市场空间，仍然存在。产业互联网，就是要为价值链上游设计、预测、生产这套体系赋能，提升供应链效率。2007年，京东开始决定自建物流，依托自身大量C端销售数据积累，逐步切入和理解不同业务，继而优化仓网逻辑，通过把商品配置在最近的仓库，来实现下游的快速履约。这不是一个简单的决定，不止一次，这种模式被投资者和友商质疑，“重”和“慢”是消费互联网时代的致命伤，2008年金融危机，京东差点因为资金链断裂而死掉。经历了16年的发展，熬过了最初12年的连亏，京东终于让碰货在履约层面获得比拟不碰货的效率，这是一件不得了的事。因为这么做的本质，是通过节约商品搬运次数来提升效率，触达上游，也触达根本，是对实体经济有价值的事。这也是沃尔沃高管的洞察所在。事实证明，两家合作非常有效。原先，汽车行业的痛点在于，第一，零配件仓库无法实现仓间调拨；第二，汽车零部件的SKU数量动辄10万级，且使用频率并不一样，如果要保证4S店的维修体验和配送效率，库存就不得不堆得很厚。京东物流帮助沃尔沃做了三件事，首先，重塑全国仓网规划，把原来的4仓变成8仓，每个仓的配送范围缩小，周转频次加快，同时，打通跨区域调配。沃尔沃因此成为2022年上海封城期间少数没有停产的汽车主机厂之一；其次，根据配件使用频率进行快流件、中流件和慢流件的分类，提升整体库存周转效率9%；第三，将B端和C端的配送网络打通，大幅优化维修体验。
“这样的业务模式不同于快递公司，不同于其他电商平台，也不同于产业物流，”来自京东物流的负责人表示，“通过积累不同品类的深度分析和洞察，才能够在成本、效率、体验三者之间找到有机的平衡点。”“这不是资本短期能够‘烧’出来的，也不是掐住产业链的某一层收取垄断税，当初，市场认为京东会发展成为中国版亚马逊的路径，也有人认为京东只做3C就足够了，”来自京东集团的老员工回忆，“但刘总做很多决策的时候，出发点确实不太一样，他往往考虑什么是对社会有价值的事，如果这件事还是需要长期投入的、困难的事，那这件事可以成为护城河，一些重大决策经历过很多质疑，内部的，外部的，但是回过头来看，刘总当年的战略眼光确实是对的。”“下一个二十年，京东只有技术！技术！技术！”这是2017年2月的开年会上，刘强东喊出的口号。事后来看，2017年是互联网平台的高光时刻，2018年是风光的最后一年，当时，在中国互联网的每一个局部战场，每一场艰苦战役中，几乎都能看到两个巨头的巨大阴影。随后，政府加强监管、强调数实融合，叠加疫情三年，格局变化延续至今。这几年与流量战场中心保持距离的京东，则默默夯实着自己的供应链技术，如果会看6年前刘强东的演讲就会发现，当初的蓝图一点点变成了现实。变化始于2016年，这一年，京东先后成立X事业部和Y事业部，全面转型技术驱动公司。这一年，京东成立了智慧物流开放平台X事业部和侧重智慧供应链能力打造的Y事业部。X事业部侧重智慧物流开放平台，它承载了京东无人机、无人车、无人仓、无人配送站等一系列智慧物流项目。京东Y事业部侧重智慧供应链能力打造，核心使命是利用人工智能技术来驱动零售革新。据不完全统计，京东体系迄今已经投入了超1000亿元用于技术研发。“如果一位15年的老采销管一个 SKU ，他会管得非常好，但如果给他100个、1000 个，就无法搞定了。可是利用人工智能，相当于我们拥有了325万名在京东公司工作了15年的老采销一样，去盯着每一个SKU，……可能我们今天有 50% 以上的采销工作可以通过智能的方式，而未来几年我们希望 100% 靠智能。”
如今，京东能够做到“211限时达”，在自营商品超过1000万SKU的基础上，京东的库存周转天数保持在31.7天的行业头部水平，要知道，全球零售业以运营效率著称的Costco被芒格盛赞，它的库存周转天数在30天左右，但这是靠着把SKU压缩到仅有几千个来实现的。“商品背后的流转都是算法，都是从用户销量预测、用户购买到供应链采购补货、仓网规划、下发库房、高效拣货与调拨等技术能力的展现。”京东集团技术委员会主席曹鹏指出。在战略目标明确，技术快速迭代的基础上，京东的定位早已从当年的“3C电商”跃迁为“以供应链为基础的技术和服务企业”，身处的赛道已经变成“一体化供应链”。所谓“一体化供应链”，是一种非常前沿的产业模式，它正在成为对传统强势企业纵向一体化模式的扬弃。潘多拉魔盒是美国打开的，在上世纪90年代，“信息高速公路”在全球铺设，亚马逊应运而生，其必然后续就是信息化走向“万物互联”的新阶段，尤其在路网、电网、通信网、算力网等新型基础设施充分发达的中国，信息充分拉通、物流高效运转、产业迭代提速。供应商、生产商、分销商、零售商、消费者之间的信息、商流、物流形成一体化，市场调节的滞后性逐渐消除，市场与计划逐步合一……从汽车到飞机，从芯片到软件，从铁路到能源，过去两个百年中崛起的行业巨人们正在经受挑战。作为走在这条赛道上的先行者，京东物流静水流深，以自身能力赋能更多行业和企业，成为今日高质量发展和中国式现代化的骨料与钢筋。回想30年前，很多外资品牌进入中国所向无敌，因为那是一个生产导向的时代，欧、美、日品牌几乎不需要营销，无论汽车、家电还是快餐，中国市场像一个无底洞一样来者不拒，许多民族品牌毫无抵抗，走进历史。然而，30年后，活下来的国产品牌个个都是百战之躯，适逢互联网时代、产业链和基础设施完善，需求端的信息反馈空前便利，中国品牌在物理上和理念上都距离用户更近，有更多心思去研究用户需要什么，用更多资源去整合产业链匹配生产，甚至用户直连制造的C2M（Customer-to-Manufacturer）生产模式也已经落地生根。刘强东曾经提出针对消费品行业的“十节甘蔗”理论，他将零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节。京东C2M模式追求将十个环节打通，形成完整的生态闭环。2020年，京东“C2M智能工厂”，覆盖从需求分析、研发设计、采购供应链、生产制造、质量管理、仓储物流到销售服务全流程的13个细分环节。另一方面，京东并不打算在所有事情上都亲力亲为，今天，中国的产业生态空前繁荣，京东从零售端进入一体化供应链赛道，在生态中找到自己的位置才是更现实的选择，对此，其分层认知非常清晰。“对于海尔、美的、格力这样的国产大品牌，他们的技术实力、创新动力、整合能力都是非常强的，对他们来说，京东能够通过自己的洞察，为其针对不同细分市场的产品研发提供一些助力，降低试错成本，提高一些效率。”京东相关负责人表示，“这就是说，他的购物品类跨度极大，其中以大商超、家居品类为代表的家庭购物会占据很高的比重。通过很多调研分析，我们发现中国的消费者不那么容易在不同购物渠道之间跳转，反而很容易形成信赖和依赖性，一旦信赖某个平台提供的产品和服务的品质，他就会把其他所有的实物和服务的消费习惯全都迁移过来，所以，中国很难产生垂直型的电商平台；对中国零售企业来说，最终目标必须是一站式的综合电商平台。”这种“中国洞察”实际上不同于一些当下主流的经济和商业理论。许多西方产业链理论模型仍然建立在新古典完全竞争市场的假设之上，但实证研究发现，这样的模型只适用于“微笑曲线”底端的弱势企业。当今世界，产业链的全球化分布是非常普遍的现象，在跨国公司的主导下，全球采购、全球生产和全球销售成为最基本的商业模式。对于把控品牌、设计和销售等环节的强势企业而言，掌握产业生态的主导权，就是掌握大量超额利润。即使是当下备受推崇的开放式创新、模块式创新，这些理念很强调市场协调机制的作用，但即使是这种模式，其背后也需要一套满足整个产业的公共品，也就是一套高内聚低耦合的系统架构，而这套系统架构是由核心企业（或联盟）通过紧密地与其关键成员互动，通过一个高组织性的过程来完成的。事情是辩证的，一方面，中国要打破垄断，摆脱被跨国巨头压制在产业链低端的命运；另一方面，中国要走高质量发展道路，中国各产业的龙头企业就要走向合理的高附加值，才能为整个产业打开发展空间。华强北的产业链既能产生华为手机、大疆无人机，也能产生100元的苹果手表和300元的投影机，尽管后者也能吸纳大量就业，但是，中国制造未来往何处去？中国质量未来往何处去？中国品牌未来往何处去？这是非常值得思考的问题。刘强东的“三毛五”理论或许能够提供一种中间的平衡。在他看来，如果京东赚到了一块钱，那么将要把其中的三毛钱分给合作伙伴，剩下七毛钱留给京东。而在这七毛钱的分配上，要把三毛五留给员工，三毛五投入到京东未来的发展当中。如此分配，合作伙伴获得了收益，员工获得了干劲，京东获得了更为广阔的未来发展空间。在这个意义上，像京东这样的一体化供应链企业，乃至更多中国逐渐强大起来的产业链“链主”企业，他们的价值就在于提供另一个选择。作为平台，他们提供生产的组织性，提供更完善的公共基础产品，为市场上的中小企业提供更多可选的栖息生态，避免后发制造业企业在各环节被垄断而支配。
如果他们能够在中国实现这样的价值，那也将有机会在“一带一路”的区域乃至全球范围，为过去二百年中崛起的先发强者们提供一批值得重视的竞争者，同时，也为更多人提供另一个可选的未来。在了解和分析所有这些分布在具体案例中的战略、技术、逻辑和洞察之后，我们会发现，真正凝聚和驱动京东这个庞大组织的，可能是一些对商业来说有点“虚”的东西，一些小时候我们在学校里会被教导的东西。从很早的时候开始，京东就强调“正道成功”，比如为所有快递小哥交五险一金，比如为新进员工提供住宿，比如抢险救灾从不落后，再比如发生自然灾害之后所有区域经理有权用仓库物资救灾……“我们有时候聊天也会说，京东有56万人，来自非常不同的社会阶层，有海归的技术大牛，有来自友商的业务骨干，有来自名校的管培生，有来自职业学校的IT程序员，还有大量来自社会基层的快递小哥，怎么样让大家有一个共同的认同？”京东的老员工谈道，“一个核心的东西可能是每一个人能够为别人、为行业、为社会做的是实事、有价值的事、长期的事，哪怕是那么一点点事情，聚沙成塔，这个企业就一定能为这个社会创造出巨大价值。”党的二十大报告阐述了中国式现代化的中国特色和本质要求，如果说中西方现代化有很多共通之处，都是要经过工业化、城市化过程，都会带来经济发展、生产力水平提高和生活水平改善，那或许，“中国式”这个定语所体现的，可以是千千万万普通人和普通企业的“正道成功”。
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