对于创业者、管理者、领导者等奋斗者来说，大都不想止步于“糊口谋衣之辈”，而是想要成为“建功立业之人”。凡是不甘平庸，想要绽放生命的人，定会注重搞好自身的修炼。为此，必须注重增强战略领导力。那些成就大事业者，无一不是具有这种能力的人。

现如今的创业与以前相比已是大不相同。在当今的社会环境下，无论一个人的能力有多强，本事有多大，仅靠天马行空，单打独斗，已经很难成就一番事业了。只有通过一群人的共同奋斗，才可能形成互补优势，闯出一条通向胜利的道路，最终达至成功的目的地。然而，如此所为，谈何容易。到哪里去找一群志同道合的人？即使找到了，人们凭什么死心塌地的跟着你干？这就需要战略领导力来发挥作用了。对于奋斗者来说，战略领导力是一种“刚需”。

领导力天然的就是与战略联系在一起的。离开了战略去研究领导力必然会事倍功半。而当明确的把战略这一概念与领导力联系在一起，其逻辑和结果就完全不同了。战略领导力应被视为战略领导者或解决战略性问题的人所具备的领导能力的总和。关于战略领导力的概念，目前学界尚未达成共识。几乎每个著名的学者都会从不同的角度为其下一个定义。多数学者所说的战略领导力都是“领导力”和“战略”的结合。英国著名的领导⼒学者约翰•阿代尔于1980年代⾸次提出了战略领导⼒的概念。他认为，企业家战略领导能力是企业家领导能力与企业战略管理过程的契合点。他在其名著《战略领导》一书的第四章“战略领导人的职责”中，深入论述了关注组织整体的重要性。他说：“战略领导人主要对组织整体，而不是部分负责，不管部分有多大或多重要。” [1]“战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”[2]这就告诉人们，战略领导力所涉及的不是有关部分和局部的问题和事项，而是那些事关整体性和全局性的东西。概括地说，战略领导力就是战略领导者善于从整体上采取行动实现战略目标的能力。同时，它也可泛指一般领导者所具有的善于解决战略性问题的能力。这就涉及到所有人的领导力修炼了。所以，增强战略领导力应是管理者、领导者普遍追求的目标。

核心概念是研究问题的逻辑起点。如果概念不确定，相关研究无法正确展开。笔者采纳的是中国科学院领导力课题组所下的定义：战略领导力是领导者在系统分析利益相关者、自我和战略情境的基础上提出并全力推动愿景实现的能力。这就告诉我们，只有注重全面协调、系统整合与组织发展有关的各个方面的利益关系，并且能够适应战略情境的变化，努力将战略目标化为现实，才会成为合格的战略领导者。我们在考察领导力的过程中会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，中国著名学者奚洁人教授认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要；在诸种领导力中，战略领导力尤为重要”。[3]可见，战略领导力在组织管理中具有极端重要的地位，是关键中的关键。卓越的领导者，一定是具有很强战略领导力的人。战略领导力处于领导力研究的最高层次。

战略领导力往往始于人们一个美好的梦想。这一梦想驱动着人们去解决一个重大的组织或社会课题。对于创业者和企业家来说，为了达成这一目标，就应该注重理清如下这些重要问题，也就是彼得•德鲁克事业理论的经典五问：我们的使命是什么、顾客是谁、顾客重视什么、我们追求的成果是什么、成果如何达成。战略明确了，战略执行的路线图也就不难确定。战略的实现是一个艰巨而长期的过程。只有当领导者具有很强的战略领导力时，这一实践过程才能不断得到推进。这方面的实践不会是一种直线运动，必然是一个曲折、反复甚至会经历多次失败后才能完成的过程。因此，这一进程的推进离不开持续的学习，持续的奋斗。只有具有持续学习能力的奋斗者，才可能成为称职的战略领导者。

国际战略与创新管理领域大师级人物，斯坦福商学院罗伯特 A . 伯克曼教授认为，战略领导力是一家常青公司和一家普通公司的最大区别。很多存活下来并且不断创新发展的大公司都是拥有战略领导力的公司。[4]研究证明，企业家的战略领导力应该集中到战略管理的关键环节和关键问题上去。比如，要能够对所在行业进行定义，对在这个行业中成功的标准进行定义；努力强化竞争优势，通过公司产品、市场定位与独有的竞争能力的结合，来获得客户价值；有效的执行战略，实现战略计划和实际执行的紧密衔接；在外部和内部动态环境发生较大变化的情况下仍能完成战略任务。这些事情看上去不是那么容易做到的，但只要坚持不懈、肯学肯干，是完全能够完成的。应该看到，凡是容易做到的事情，都无助于创业者和企业家的成长。倒是那些似乎是“不可承受之重”，反而造就了许多卓越的战略领导者。

作为战略领导者，任正非堪称典范。华为的发展历程，就是任正非不断修炼战略领导力的过程，也是他发挥强大领导力实现美好愿景的过程。随着华为的快速发展，任正非强烈意识到，华为要成为世界一流公司，不能仅有会做实务的人，还要有能够“仰望星空”的人。只有这样的人，才会具有强大的战略领导力，才能成为华为这艘巨轮的掌舵人。他深刻地指出：“为什么我们总是落后?就是因为我们没有仰望星空，没有全球视野。你看不见世界是什么样子，就把握不住世界的脉搏，容易被历史所抛弃。” 任正非在公司的一次领导干部会议的讲话中说：“如果我们的队伍都只会英勇作战，思想错了，方向错了，我们越厉害华为未来的发展就越有问题。所以，我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。将来华为的轮值董事长要做思想家，手脚都要砍掉，只剩下一个脑袋。”在任正非看来，拥有一批具有宏大视野的思想家和战略家的华为，才可能进入国际先进企业的行列。在当今的企业界，敢说这种话的人肯定不多，弄不好就会挨喷。“仰望星空”能赚到钱吗？太不务实了!

任正非是一位名副其实的 “聚焦战略的领导者”。在30余年的创业历程中，任正非经历了许多不幸和打击，但他能够带领管理团队针对企业内部和外部环境的各种变化，搞好人员、技术、工作流程和商业机会的有效整合，不断推进华为的战略管理，并创造出巨大的经济、社会和智力价值。任正非的讲话总是那么大气磅礴、富有深意。他说：我们要“在大数据时代，敢于有像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时代的‘巴拿马’、‘苏伊士’。”只有具备很强战略领导力的人，才会有如此深远的眼光和宏大的气魄。任正非的战略领导力转化为华为人的“学习能力、变革能力和管理智慧”，从而使华为追上昔日的行业领跑者，并将其甩在后面。也正因为这样，华为这艘巨轮才能经得起惊涛骇浪的袭击，不断驶向胜利的前方。

按照华为治理架构的规定，任正非作为公司唯一创始人，对公司决策享有“一票否决权”，但对这一被人视为至高无上的权力，任正非并未当回事，也从未使用过这一权力。任正非说：“我在华为最大的权力是思想权。”这里的“思想权”肯定不是一种权力性的控制力，而是一种来自其思想、知识和内在品质的战略领导力。任正非以此来实现对华为的管理，其主要来源有两个方面：一个是他勇于牺牲个人利益、坚持以身作则高尚行为所产生的人格魅力；另一个就是以他的文章和讲话为载体所产生的思想影响力。有人认为，任正非的战略领导作用是通过“精神领袖”的角色实现的。关键的地方、彷徨的时刻，华为人最想知道的是任正非是怎么想的、怎么做的。只要知道了这些，华为人就知道该做什么、不该做什么了。任何组织的领导者都应该努力达到这样的境界。

注释：

[1]约翰•阿代尔《战略领导》[M]海口 海南出版社 三环出版社 2006.10.第89-114页

[2]奚洁人. 战略、战略领导和战略领导力 [N]. 文汇报, 2008-8-3(6)

[3]奚洁人. 战略、战略领导和战略领导力 [N]. 文汇报, 2008-8-3(6)

[4]刘彦声罗伯特A.伯格曼（Robert A. Burgelman）教授专访[J].清华管理评论 Tsinghua Business Review 2018年 第5期

作者简介：张彦，管理学硕士研究生，少将。现任中国管理科学学会领导力专委会专家。曾任某军工企业主要领导、某央企领导。曾长期在高级领导机关任职，长期从事军事经济管理工作。曾出版《道与术：卓越管理者的战略思维》《探求制胜之道：如何成为卓有成效的管理者》《寻游天地间》《人生如诗》等著作，并在人民日报、解放军报、经济日报等媒体上发表大量文章。

来源：昆仑策网【原创】