黄卫伟：众人皆醉唯华为独醒

 

大裂变与聚合时代，一切皆需要启迪新思想。2023年10月27日，第十届华夏基石十月管理高峰论坛在北京举行，本届论坛主题《裂变与聚合：硅基文明时代的管理重构》，著名金融学家吴晓求教授、著名经济学家周其仁教授、著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、孙健敏教授、施炜博士，以及华夏基石首席专家苗兆光、夏惊鸣、张文锋、郭伟等出席了论坛并做了主题演讲，论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。华夏基石e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章，今日推发黄卫伟教授的演讲实录。 

 

大家好！ 

 

非常感谢华夏基石的彭剑锋董事长，以及华夏基石给我这样一个机会，能和在座的各位企业家、经理人、高管面对面的交流。

 

我今天和大家就“中国企业向高质量发展的转型要从改变发展逻辑入手”来讨论几个问题。第一，为什么曾经辉煌的企业却陷入困境，甚至破产；第二，解释这个问题内在逻辑的方法论，也就是辩证法的基本特征；第三，回顾一下中国企业发展的典型逻辑，看看成功的和局限性在什么地方；第四，中国企业发展没有捷径。

 

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为什么曾经辉煌的企业却陷入困境，甚至破产？

 

华为公司顶住了美国的严厉制裁，集中资源加大研发投入，向上捅破天，向下扎到根，终于迎来了凤凰涅槃的曙光，而华为真正的凤凰涅槃还在未来的两三年。什么叫“向上捅破天”？华为最近发布的5G-A，也就是5.5G，这不是国际电联的标准，而是华为要成为市场的事实标准，这就叫“向上捅破天”。什么叫“向下扎到根”？就是向下扎到基础技术、基础理论的根上，在根上扎牢自己企业存在的基础，打破美国封锁。今年华为发布的MetaERP，所有的代码用自己的操作系统，自己的编程语言，自己的“高斯”数据库，自己的AR模型，重新写了一遍，当然也有合作伙伴——国内的管理软件方面的优秀企业，都在这个过程中做出了重要的贡献。

 

在美国商务部长访华最后一天，华为发布了Mate60 Pro，用了自研的、国内的供应链生产的麒麟9000S芯片，运用了多种技术，使它的性能在实测的结果上超过了7纳米的芯片性能，接近了5纳米芯片的性能。华为没有开发布会，就开始在门店里卖了，使得美国非常被动。在此之前，一点消息都没有，就是华为人也都不知道，我当然更不知道了。因为华为的这些突破在华为内部，在常务董事会上都不是公开讨论的，整个实施计划保密做得非常好。像ERP所用的“高斯”数据库，替代了甲骨文的数据库；像盘古大模型，面向的是工业控制，不是人与人对话式、生成式的AI。这就是“向下扎到根”。华为在未来两年还会有一些令业界刮目相看的突破性技术，所以说华为终于迎来了凤凰涅槃的曙光。

 

但也有些优秀的企业没有能够挺住，最终陷入破产。我以海航集团破产为例简单讨论一下原因。

 

海航集团是民营企业，海航控股是混合所有制，在机制上、在制度上是有所创新的。它设立的产业包括七大板块，从最初单一的航空运输，拓展到机场服务、旅游服务、金融服务、酒店餐饮、房地产、物流运输等七大业务板块，2015年，进入了“Fortune 500强”。“财富500强”我一直不太主张，或者不太同意这种翻译，实际上是“财富500大”，进入这个名单里，中国已经有104家，但是这104家，当然规模是很大的，是不是强？要画个问号。我倾向于叫“500大”，但是对西方公司来说，大就是强，不强是做不大的。而对中国企业来说，在大和强之间，还没有必然的联系。

 

海航的业务结构是有问题的，问题在什么地方呢？就是在业务板块上，在业务周期上强相关。从航空运输到旅客运输，到物流运输，这是强相关的。机场服务，要是航空公司不景气了，航空业不景气了，机场服务也不景气。相应的，旅客少了，旅游服务也不会景气，之后酒店餐饮也会衰落，也会亏损。相应的房地产投资都可能成为半落子工程。再有是金融服务，也会连带着陷入困境。所以，一个企业的产品组合，或者说业务组合，一定不能是在产业周期上强相关的业务组成，否则一个环节出了问题，就会波及整个组合、整个链条。

 

海航集团2018年资产规模达到10705亿元，刚性债务主要是银行贷款5627亿元。此外，还有历年发行的大量的企业债、公司债券等，以及为下属公司的债务担保。截止到2018年年末，其短期债务已高达1257亿元，完全超出了其偿还能力。2020年，由于资不抵债，年初海南高院所对于海航集团下达破产重组的通知。我觉得这个也体现了市场行为，我们现在为什么中国有些企业敢负债？敢资本驱动的扩张？一个是大而不能倒；再有一个，就是中国的制度问题。在这个上面，不完全是市场规律起作用，比如地方政府也参与进去了，几大行、金融机构都参与进去了，所以最后不能倒，因为倒了以后会把这些地方政府、几大行都牵扯进去。

 

海航集团多元化的扩张为什么停不下来？海航集团的扩张模式体现在创业和成长的逻辑中，最初是从1000万元起家的，开始借钱买飞机，组建海南航空，2010年开始开启了一轮又一轮的资本扩张。通过借贷、发债、购置资产，用资产抵押再借贷、再发债、再购置资产，再抵押、再借贷、再发债，形成一种资本运作的循环。但是它投资并购的资产大多是亏损的，或者最多是微利的，其产生的利润远不足以偿还借贷本息，而自身的管理能力和技术储备又无力改变这种窘态，只能靠借新贷还旧贷，发新债还旧债，于是陷入了一种恶性循环，这种模式蕴含的危机迟早会爆发。但问题就在于海航集团并不是没有看到这种状况和这种前景，为什么在破产前没有停下来？很显然这种模式如果停下来，现金流马上就会出现问题，企业立即就会陷入破产，管理者只能赌一把，运气好能坚持一段时间，但是最后摆脱不了清算的结局。中国企业如果用这种模式发展的话，最终都会陷入清算，甚至破产的结局。

 

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企业发展逻辑的五个辩证法特征

 

 

 

华为为什么能够活下来？海航为什么破产？一种是用企业生命周期这个概念来解释。所谓企业生命周期，就是企业都会经历从创业到成长、到成熟、到发展停滞，甚至衰退的一个周期性的现象。但企业生命周期理论，对企业为什么衰败的原因揭示得还是不够，真正导致企业衰败的是其发展的逻辑，就是通常所说的内在的矛盾正在向对立面转化。企业生命周期是由背后的发展逻辑决定的，解释企业发展逻辑要用到辩证法，辩证法具有五个基本特征。第一，认识是由简单到复杂的过程。所谓简单，就是单个要素；所谓复杂，就是要素之间的联系。第二，事物发展过程具有逻辑和历史的一致性。第三，事物的内在矛盾及其对立统一和向对立面的转化，推动着事物的发展。第四，事物的发展存在量变到质变的性质。第五，事物的发展具有否定之否定的特征。我们就以事物发展过程具有逻辑与历史的一致性特征，讨论一下中国企业发展历史与发展逻辑的问题。

 

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中国企业发展的四大典型逻辑

 

中国企业发展的典型逻辑，我主要关注四个方面。

 

第一，以不断提升核心能力驱动规模的增长；

第二，以资本运作驱动规模的横向扩张；

第三，“贸工技”模式及其路径依赖性；

第四，为了降低成本而牺牲质量的“性价比”模式。

 

 

第一，以不断提升核心能力驱动规模的增长。最典型的例子就是华为的发展历史与逻辑。华为的发展逻辑，一个最鲜明的特点就是在提升核心能力上要持之以恒，经得住诱惑，以不断提升核心能力驱动规模的扩张。任正非的主张是公司不为短期利益所用，紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，不利于核心竞争力的事业，华为坚决不做；在与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。可以说为了核心竞争力失去了很多机会，但是如果没有核心竞争力，将永久地失去发展的机会。

 

 

 

不知道在座的各位有没有人到华为基地看过？坂田基地——1.4平方公里，还有松山湖基地、三丫坡基地，以及华为的八大研究所：上研所、南京研究所、北京研究所、西安研究所、成都研究所、武汉研究所、苏州研究所。不管走到哪个基地或者研究所，都会发现一个共同现象，研究所大概都在1000亩或者1000亩以上的面积，环境非常优雅，有湖，有树，有草坪，最高是6层的建筑——研发办公的建筑。同时，还会发现一个特点，周边的房地产、物业、商贸、餐饮等，这些都是高楼耸立，非常热闹，但是华为一个都没做。难道任正非不知道这1000多亩地，这么好的环境，8000到10000的高素质的研发人员，不需要住吗？不需要吃吗？不需要购物吗？这是非常简单的道理，但是华为不做，从坂田基地到松山湖基地，明年还要落成上海的研发中心——华为最大的研发中心，都是这样，不做。所以，在中国企业里，你找不到第二家，那里放着钱都不去挣，而专注在自己的核心能力上。按照这种发展逻辑，华为的规模在2020年超过了8900亿，目前在统一的ICT基础技术与核心产品支撑下，发展到六大产业，包括通信网和企业网的泛网业务，云计算、终端业务、智能驾驶、数字资源以及芯片业务，各业务群组具有强相关的核心基础，弱相关的业务周期。一旦产业出现周期性波动的时候，六大板块不会同时被周期所冲击。

 

我曾经问任总，华为现在扩展到六大业务板块，内在一致性是什么？因为我们知道中国企业许多做大了以后，业务组合中的业务板块之间许多都是不相关的。任总说ICT技术，ICT信息与通信技术，这是六板块的内在一致性。所以，华为的智能驾驶、车联网业务，任总有一个严格的边界控制，华为只是帮助车企造好车，而自己不造车，为什么？因为自己造车，就进入到重资产的制造领域了，现在已经饱和了。所以，为什么许多企业在战略上守不住自己的核心？就是因为诱惑太大，短期的、一时的、突然出现的能力机会诱惑太大，挡不住这些诱惑，而业务组合一旦平滩开，每块业务又不能做到该业务所属的产业领先位置，这样就使得企业越做越平庸。华为六大业务板块内在的一致性是ICT技术，看起来是多元化的，但是在技术上是有共同的、公共的、共享的平台，实现了业务组合的收益与风险的平衡。

 

第二，以资本运作驱动规模的横向扩张。刚才举的海航就是一个典型的例子，清华紫光集团也是通过资本运作，迅速的撑大自己，但是结果怎么样？清华紫光业务涉及到三大领域，包括长江存储为代表的存储芯片，紫光展锐手机芯片以及安全芯片，此外，紫光还是中国最大的物联网芯片厂商，射频前端产品也位列亚洲第一，是很好的一个企业。但是赵伟国接管CEO以后，并没有继续加大研发投入，提升核心竞争力，在芯片业务上持续做精做强，做到世界领先，而是向通信系统的其他领域横向扩张，试图通过资本运作迅速做大规模。2013年，紫光以17.8亿美元收购展讯通讯，9.1亿美元收购锐迪科微电子，以25亿美元收购新华三，短短六年内，紫光发起了60次收购，动用资金超过1000亿人民币。2021年，由于负债规模过大，超过了偿付能力，紫光集团最终因资不抵债被破产清算。

 

 

 

第三，“贸工技”模式及其路径依赖性。最典型的就是PC产业头部企业的发展历史与逻辑。我们以两家头部企业做比较，一个是戴尔，一个是联想。它们都是PC产业的头部企业，然而PC产业的横向结构，使得整机企业变成了专门从事生产和分销的产业价值链的底部企业，不掌握发展的主动权，利润率日益单薄，成长遇到产业的天花板。

 

 

 

戴尔2004年退出了直接经营层，把CEO的职务和责任交给了职业经理人，在董事会担任董事长。但是随后发现PC产业正在面临一个巨变，戴尔错过了几个大的商业机会，包括移动计算、云计算，还有今天的AI。一旦大企业错过的大的机会，必然走向衰落。戴尔重新上位——董事长兼CEO，做了几个大手笔。一是退市，花费了200多亿美元；二是收购存储巨头EMC，花费了680亿美元；三是收购软件公司VMware，并且借壳上市，在继续做好PC和计算机外设业务的基础上，转型软件、存储和云计算，新的发展逻辑开启了巨大的发展空间。戴尔在退市、并购EMC、收购VMware以后，整个的业务组合从原来的只是PC，扩展到PC的外设，然后开拓出两个新的领域，一个是存储和云计算，一个是软件。戴尔的转型花了1000多亿美元，使自己连续几年亏损，但是2020年以后又开始恢复盈利，而且发展势头已经和之前处于下降、停滞和衰落的状况有了根本性的转变，跟上了整个产业巨变的步伐。

 

再看联想，始终未能从“贸工技”的逻辑中走出来，收购IBM的PC业务只是这种逻辑的发展路径的延续。不能下决心进入价值链的上游，不掌握发展的主动权，这是联想为什么做不好手机业务的原因。“贸工技”的逻辑是很容易进入一个行业，进入一个产业，但是本身存在着路径依赖，很难走到技术创新的顶端。路径依赖表现在什么地方？就是由“贸工”形成的这支队伍与文化，使得很难进入到创新和技术牵引的高端领域。

 

第四，为了降低成本而牺牲质量的“性价比”模式。比如中国电动汽车产业的爆发与潜在危机。近年来，电动汽车成为最大的风口，互联网企业、房地产企业、新创企业等等，纷纷携大量资本进入这一产业，导致了电动汽车产业的进入门槛很低。今年上半年中国乘用车出口首次超过日本，其中电动汽车的出口贡献最大，然而大量出口也潜藏危机，所谓“福兮祸所伏”。

 

 

 

我自己有一次经历，今年9月的时候曾经在深圳乘坐滴滴专车，司机开的是自己崭新的电动汽车。一路上只听到他不断抱怨车的质量，电机噪声越来越大，不得不更换，座椅的升降装置坏了，让4S店狠狠宰了他一下。他甚至这样说，如果你恨死谁，就推荐他买电动汽车。我听了这个话，我说幸亏这是中国车主抱怨电动汽车的质量问题，如果国外车主也这样抱怨，那问题就严重了。

 

根据我的判断，恐怕是“性价比”模式作祟。“性价比”是一个很模糊的概念，可以是优质优价，也可以是低质低价，通过减少产品的过剩功能而降低成本，使领先企业陷入窘境。克里斯坦森的名著——《创新者的窘境》，特别提到了后来者是怎么切入到领先者的市场，并且最终超越了领先者，就是把领先者已经超越了客户需求的过剩功能给削减了，用更简单的、可靠的、成本更低的解决方案来满足客户需求，切入市场。而为了降低成本而牺牲质量，损害品牌，却是得不偿失的“邪路”。

 

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企业发展没有捷径，提升核心能力才是正道

 

我刚才举了四个典型的发展逻辑，不是否定资本运作，而是不赞成试图通过资本运作只顾扩大规模，不惜摊薄核心竞争力的急功近利的行为；我也不是否定“贸工技”模式，而是要防止企业形成“重贸轻技”的路径依赖，陷入低价竞争的红海而不能自拔；我更不是否定性价比概念，而是反对为了降低成本不惜牺牲质量的机会主义行为。所以，不断提升核心能力，增长就成为顺理成章的结果。华为的例子，核心能力增强了以后，业务板块以及业务组合自然的就会向相关领域扩张。这个时候企业家要做的工作是什么？是要很清醒地控制住扩张的势头，提升核心能力驱动增长，才是企业发展的正道。

 

 

 

 

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我想引用老子的话结束我今天的演讲。

 

 

 

老子说“天下万物生于有，有生于无”，这个命题对理解企业的发展历史逻辑很关键。对企业来说，什么是它的“有”，什么是它的“无”？实体组织、物质利益、企业的发展历史，这是企业的“有”；理念、精神和发展逻辑是它的“无”。

 

企业是“有”和“无”的对立统一，“有”是“无”的量，“无”是“有”的质，二者相互转化，推动企业的发展，事实上企业经营出现的重大问题根本上都是企业的理念、精神和发展逻辑存在着问题导致的。所以，这个很值得我们深思。

 

中国企业向高质量发展，必须改变发展逻辑，大企业应当通过增强核心能力为国家、民族面临的紧迫问题做出重要贡献。任正非特别提出华为是要为国家的建设数字化基础设施，为世界构建第二选择。什么叫世界的第二选择？就是彻底摆脱对美国依赖的第二选择。

 

中小企业应不断提高产品质量，争做细分市场的隐形冠军。作为企业来说，长期战略、长期目标，一定是要在所处的领域里，所处的产业和行业里，或者细分市场上取得领先地位。不领先，要想在未来的市场竞争环境中生存是很困难的。所以，中国企业如何向高质量发展？我的结论，就是走华为的路。谢谢大家！

 

文章来源于华夏基石e洞察 ，作者黄卫伟