华为公司在选拔干部的时候，从来不搞民主推荐、竞争上岗那一套，而是通过成熟的制度，严格的标准来选择干部。干部一旦通过华为公司严格的认证，便会公示半个月，让全体员工提意见，接下来是干部的适应期。在适应期，华为公司还会给新干部安排导师。适应期结束，有关部门和导师公认此人合格，这个干部才会转正。

干部转正后，就需要去第一线，到能听到炮火声的地方展开工作。工作过一段时间后，华为会按照标准，继续考察合格的干部，凡是责任结果好，干出了成绩，品德也好的干部，都会得到提拔，反之，责任结果不好，品德也不好的干部，就会被清退。

中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。这句话来形容“轮岗制”是再合适不过了。轮岗制是消除企业沉淀层、培养企业多面手、挖掘人才潜力、激励人才成长、消除内部腐败等的重要手段。经过实践证明，华为有许多高层干部，就是通过轮岗得到了锻炼，最后成为了华为核心的管理人才。

任正非在华为大学干部高级研讨班上这样说：“我认为最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会“做人”的干部。所以我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人……总之一句话，吃得苦中苦，方为人上人，在华为，你想投机没门儿。”

华为的管理模式，非常有自己的特色。一开始的时候，它近乎是小作坊似的粗放管理，随着华为公司的扩大，管理就出现了滞后的现象，任正非这时候请进来了一位“洋师父”，他不惜截趾适履，学习这位“洋师父”的管理方法，而且他还发表讲话，说：“这套管理方法，五年之内不许变。”

华为公司一开始的时候是一家名不见经传的小公司。公司一开始运作的时候，确实缺少指导思想。任正非是军人出身，他喜欢研读《毛泽东选集》，他不仅对毛主席的“农村包围城市”的战略非常欣赏，而且在华为公司的发展历程中，也得到了灵活的运用。

华为的销售人员不去城市去乡镇，他们避实就虚，专挑那些跨国公司看不上眼的偏远地区去卖电信产品。华为公司那时的管理基本上是处在“华为是一群从青纱账里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法”！华为这种农民加手工作坊的创业方式，已经严重制约了华为公司的由小变大的第二次发展。

华为公司早期用的是粗放的管理，任正非无非做对了三件事情，即：大搞研发、营销为重、降低成本。可是公司到了一定规模后，却出现了增产不征收的现象，任正非心里充满了困惑，华为公司的出路究竟在何方？

华为公司由大变强，当它以“雄赳赳、气昂昂”的姿态奔赴海外开拓市场，参与国际化的竞争后，华为的管理体制必须要因势而变，努力与世界一流的企业接轨，否则华为公司无法形成一股强大的核心竞争力，没有强大的竞争力，又如何参与国际博弈，最终取得更大的胜利？
任正非在《华为公司十大管理要点》中，这样写道：

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。

1993年，北京中关村的大街上。任正非去中关村办事，他身旁的同行者问他：“您怎么评价方正公司？”

任正非答：“有技术，无管理。”

方正公司是由北京大学于1986年投资创办，其电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术，是诠释“创新”理念的典范企业之一。

同行者又问：“联想呢？”

任正非答：“有管理，无技术。”

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化科技公司。

同行者继续问：“你怎么评价华为呢？”

任正非脱口答道：“既无技术，又无管理。”

任正非虽然有自谦的成分在里面，但华为公司的研发、销售、生产等部门，确实存在着诸如浪费、效率不高和资金利用率低等诸多问题。

华为公司既然要向国外的大公司学习管理，那就应该向IBM学习，因为IBM不仅是“百年老店”，而且它是世界上除了政府之外，最复杂的机构之一。IBM历经岁月的洗礼和市场残酷的竞争，显示它不仅管理异常严谨，而且是全球化运作最为成熟的公司。

来源：吟游历史足记今日头条号