现如今，许多人都在从不同角度对华为的成功做出不同的诠释。在此过程中，这家公司卓越的战略管理愈加引起人们的重视。由此进行一番研究后就可得出结论，一流的战略管理才是华为能够取胜的要诀。

当今的企业一般不会缺少管理，而是缺少战略管理。不少高管所实施的“过度管理”，挫伤了员工的积极性和创造力，违背了企业运行的规律。他们以其无知的“勤奋”，毫无悬念的一步步把企业“折腾”黄了。这样的管理已经成为企业发展的桎梏。许多企业的管理层很敬业、很能干，终日忙得“脚打后脑勺”，而公司并未迈出成长的步伐。为什么会出现付出与成效不成正比、甚至形成反比的情况？这与一些企业高管战略思维能力较弱有着直接的关系。正是这一问题的存在，造成了他们的角色错位、越位或不到位，从而使自己无法将精力聚焦到战略管理上来。

“战略管理的宗师”安索夫在1972年写的《战略管理思想》这篇论文中首次提出“战略管理”的概念。随后，又在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中，对战略管理这一概念做出了明确的定义：“企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与一般意义上的经营管理有着明显的不同，战略管理是着眼全局、面向未来、动态而连续的从决策到执行的过程。战略管理着重通过对企业宏观因素的分析、预测、规划、控制等，充分运用企业的各种资源和能力，达到创造卓越绩效的目的。战略管理在现代企业管理中处于核心地位，是公司高管最重要的职责。

亚里士多德说：“思考是人类的本质特征。”战略管理者更应体现人的这一特征。企业高管最忙的器官不该是嘴巴和手脚，而应该是大脑。说得容易，天底下没有比动脑更辛苦的事情了，谁愿意多动脑啊？战略思维太累心了，受不了！因此，一些企业高管就用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，逃避真正的战略思考，由此产生的很可能是一种南辕北辙的效果。战略管理的难度本来就很大，即使企业的高管们心无旁骛、全力以赴，也难以将有关工作做得尽如人意，何况这些不知如何尽责的人呢？这已成为当今许多企业的管理层不得不着力攻克的难关。

企业在战略管理上存在的差距，会对企业的核心竞争力产生根本性的影响。如果一家公司把基本的战略理念搞偏了，把基本的战略管理过程搞乱了，就会使企业在时间、机遇、资源等方面遭受无法弥补的损失，甚至会使一切全都付诸东流。对于企业来说，没有比战略管理分量更重的事情了。

德鲁克《管理的实践》一书中说：“我们可将管理者类比为交响乐团的指挥。在指挥的努力之下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。但是，指挥手里有作曲家的乐谱，指挥本人只不过是个诠释者，而管理者却要扮演作曲和指挥的双重角色。”很显然，德鲁克所说的乐队指挥就是战略管理者的角色。德鲁克打的这个比方是非常形象的。这就是说，企业不是一个演“独角戏”的舞台，而是一个“交响乐团”。企业高管必须站在自己的指挥台上，非常专注的去指挥自己的乐队。最可怕的事情是，在乐队演奏的过程中，乐队指挥觉得有一名小提琴手拉得不好，突然扔掉指挥棒，离开指挥台，夺下小提琴手中的小提琴自己演奏起来。这个时候，无论这位乐队指挥的小提琴拉得多好，乐队也会即刻乱套，整个乐队是不会演奏出美妙的音乐来的。这种现象在交响乐团的演奏中一般不会出现，但在企业管理活动中却是常见的。这就是一些企业演奏不出“成功交响乐”的主要原因之一。

“战略管理都是些务虚的事情，当高管的只管这些会丢了实权、失去权威，会导致大权旁落。”这种担心有道理吗？什么是大权？搞好企业的战略运筹、掌握企业的发展方向才是企业最大的权力。就拿乐队来说，一个乐队最值钱的乐器都在乐手的手中，乐队指挥的手中只有一根不值钱的指挥棒。然而，每件乐器如何演奏都在他的掌控之中。假如乐队指挥无法指挥乐队演奏出美妙的乐曲，乐队就难以存在下去。到那时，乐队的大权小权全都没了。

任正非就是一位卓越的战略管理者。他戏称自己是“傀儡”，却始终从战略上牢牢掌控着企业的全局和未来。在这方面，任正非展现出非同寻常的眼界和能力。他说：“华为最大缺点是缺少思想家，缺少战略家，战略家应该要从架构上展开。因此，我们花了许多钱，请西方公司来帮助我们做战略展开。”我们要“在大数据时代，敢于像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时代的‘巴拿马’‘苏伊士’。”正是因为及时抢占了战略制高点，华为才能追上昔日的行业领跑者，并将其甩在后面。也正因为这样，华为这艘巨轮才能经得起惊涛骇浪的袭击，不断驶向胜利的前方。

华为自创建以来，实施了三次重大战略转型，最终完成了企业的“裂变”，从而使一只“丑小鸭”变成了一只展翅翱翔的“白天鹅”。

华为在初创时期就十分注重搞好战略谋划。这个时期公司战略的重心主要集中在技术和营销方面。尽管华为在成立初期经营过交换机代理等很多业务，但公司决策层很快做出了开展技术研发的决定。华为的研发人员从技术门槛不高的小型交换机入手，逐步实现技术突破，开始进入技术复杂的中型、大型交换机领域。华为始终以客户需求为中心，以此来牵引公司的研发方向。每一种通信产品从研发到占领市场都会经历较长时间，诸如产品的稳定性等指标必须经过很多实验，包括线网实验、产品验证等环节才能得以证明。华为的研发人员一一闯过了这些难关。这一技术创新战略的成功实施，奠定了华为腾飞的决定性的一步。正是因为有了原创技术的支撑，才使华为获得了核心竞争力。

同时，华为开始了营销战略的创新，所采取的战法就是“农村包围城市”。在华为进入通讯市场的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子等国际巨头几乎完全垄断了国际通讯市场。在这样的大背景下，初出茅庐的华为将未被占领的农村市场作为突破口，开始营销自己研发的产品。华为非常重视服务质量和客户体验。每一款新产品推向市场后，便会立即搜集客户反馈，并据此不断完善产品性能。正因为这样，华为从农村市场转入城市市场的势头极为迅猛。经过短短几年的打拼，华为在城市电讯市场占有的份额就有了很大的提高。

在1998年前后，华为开始启动第二次创新战略，即开发国外市场的全球竞争战略。这次创新战略的实施，将企业的全面发展战略推向了新的高度。当时，华为的产品，尤其是交换机设备在国内市场已经占据主导地位，整个行业的国内市场日趋饱和。因此，必须寻求新的突破才能使公司获得新的发展空间。在这种情况下，开拓海外市场就成为势在必行的选择。由于华为的交换机产品经过国内用户多年的检验，已经形成比较成熟的产品体系，因而直接推向海外市场，技术性能完全可以得到保证。通过国内市场长期的实战锻炼，一大批技术、营销等优秀人才已经成长起来。当时，华为创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等人才，完全能够承担起到海外市场拓展业务的任务。这一创新战略的实施，使华为在国际市场上崭露头角，并很快取得十分突出的业绩。华为从此迈出了迅速崛起的跨越性的一步。

通过几年的努力，华为在拓展海外市场方面取得重大进展，很快打开了泰国、新加坡、马来西亚等东南亚以及中东、非洲等市场。特别是在华人较多的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等国家，华为也取得了较好的销售业绩。在发展中国家的频频告捷，使华为上下信心倍增。此后，华为开始在关注已久的发达国家市场上展开行动。从2001年开始，在西欧市场以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。随后，华为又开始进军北美市场。从总体上说，华为第二次创新战略的实施是成功的。

华为第三次创新战略的实施，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。对于华为来说，这一创新战略具有更重的分量。以前，华为的客户只局限在中国电信、中国移动等运营商层面。经过这次转型之后，华为不仅面向运营商企业，而且还要为很多行业客户、企业客户提供服务，同时也面向众多终端消费者。同时完成面向这样三个业务单元的转型，在国际电讯行业还很少见到。因为这三种业务单元的客户属性差异很大，彼此的关注点以及整个供应链流程，包括研发流程、需求管理流程、营销等流程的差异都很大。因此，直至目前，全球没有任何一家公司能够同时完成这样的任务。虽然这一次创新战略的实施十分不易，但最终也取得了成功。

现如今，华为人回顾创新战略的实施历程都会不胜感慨。这是一个充满艰辛、充满挑战的过程，同时也是一个赢得胜利、创造辉煌的过程。“痛并快乐着”成为这一过程的真实写照。

战略管理的最终成效取决于企业战略执行力的高低。管理大师德鲁克曾精辟的指出了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于 ‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”[1]战略管理绝不能止于坐而论道，其目的全在于执行。无论企业战略谋划得多么宏大而周密，如果不能有效执行，必然前功尽弃。管理层想的、说的、计划得再好，如果未能落实到行动上，一切都等于零。只有采取行动，才可能将主观上的预期转化为实际成效。

企业在战略执行环节，一般都会面临较大阻力，都会遇到很多意想不到的困难。在这一过程中，传统的思想观念遭到否定，原有的管理格局被全面打破，既得利益者遭受损失。因此，那些缺少战略定力的管理者，往往会在此败下阵来。美国《财富》杂志披露：有效的战略策划并得到有效执行的战略还不到10%，而大约70%的战略失败在于执行不到位。

任正非的卓越之处在于能够将以知识分子为主要成分的员工队伍，打造成一支具有优良作风的“华为铁军”。他善于通过自己的言传身教来增强华为人的执行力。任正非在接受记者采访时说：“其实我个人已把生死置之度外，并不觉得我的生命有那么重要。”他对员工们说：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。”这些话充满了豪情壮志，产生了极大的感召力。任正非是这样说的，也是这样做的。为了鼓舞士气，他亲自飞到非洲那些受到战乱、传染病威胁的地区指导工作。在开战前两天的利比亚，在战乱频仍的阿富汗，在发生大爆炸后的巴基斯坦首都伊斯兰堡，都曾看到任正非忙碌的身影。

老板既说到了，也做到了，员工们的选择只能是钦佩和追随。华为人都记着2000年召开的第一次海外出征誓师大会的情景。在这次大会上，即将出征海外的勇士们喊出了“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的口号，与会者的心深深的被古代戍边军人的高尚情怀打动了。他们满怀必胜的信念，担当起打开海外市场、实现公司国际化发展目标的重任。会场上群情激昂，充满了勇士出征的悲壮气氛。会后，他们各自奔向非洲、欧洲、美洲、东南亚的广袤土地。从这一天开始，华为人从零起步，奋力打拼，用汗水、泪水、血水冲出一条条前进的道路，靠着锲而不舍的努力使华为的产品和服务覆盖了我们这个星球的大部分地区。

当时奔赴海外的员工有一些人再也没有回来。其中，有的人患上了疟疾，有的人碰上战乱，有的人遭遇匪徒抢劫，有的人发生交通意外，有的人在野外作业时命丧毒蛇、野狼之口。有的人连遗体都没能找到，只留下几根被野兽撕咬后留下的尸骨……

可以看出，虽然华为只是一家公司，但华为的员工却有着军人那样的强大执行力。尽管华为的多次战略升级几经波折，屡陷困境，但依靠自身强大的战略执行力，闯过了一道道难关，终于将胜利的旗帜插上了国际电讯领域的最高峰。

注释：

 [1]德鲁克《管理实践》[M]上海译文出版社出版1999年4月第1页

（作者系管理学硕士研究生，少将，曾任某军工厂主要领导、某央企领导，现任中国管理科学学会红色管理研究所专家； 来源：昆仑策网【作者来稿】图片来源网络 侵删）