华为猛将如云的背后，是这八个字

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华为猛将如云的背后，是这八个字

点击：作者：吴晓波、徐光国、张武杰来源：王璞微信号发布时间:2021-10-25 09:38:43

从2.1万身家、靠倒卖电话机起步的小公司，到面对超常打压仍保持昂扬增长，在2021年上半年实现销售收入3204亿元，净利润率9.8%的中国技术标杆企业，华为历尽磨难，面临多次生死考验，满身伤痕却越挫越勇。

30年多年来，它打造出一支时刻保持活力与斗志，力出一孔，“打得赢、攻不破”的铁军。

华为员工的充满活力，背后隐含着一个逻辑：人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。

任正非曾提出，组织要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。只有这样，才能让个体远离这些状态，像水一样被抽向高处，这样才有对外做功的势能，才有更大的生命活力。

但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。

“逆向做功”“打破平衡”就是其中的关键点。

逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑。所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。

打破平衡，用到人身上就是“折腾不止”，通俗地说，就是对人的不断折腾。当然，华为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”等词汇来描绘。

华为对每个个体的激活目标是“让员工长期保持艰苦奋斗”，亦即不断激发员工“不可使用”的能量或力量，使之变成“可使用” 的活力。

华为讲的艰苦奋斗有三个层面的理念：

第一，员工在自己的岗位上兢兢业业，做好自己的本职工作；

第二，员工在自己的岗位上不断战胜心理与生理上的不适，精益求精，攻坚克难；

第三，员工要能居安思危，战战兢兢，如履薄冰。

下面，我们将从四个方面，来探讨华为如何在实践中激发员工的个体效能，避免个人怠惰。

一、制造温差，激发个体饥饿感

激活个体的首要方法是拉开差距，制造温差，激发个体的物质饥饿感，使得每个个体都愿意去追求物质上的满足，愿意去冲锋。

任正非对个体活力的激发，核心不在于他创立了虚拟股票等现代的人力资源管理方法，而在于虚拟股票、奖金等能够“拉开差距，制造温差”。

差距才是“释放人的能量、激发人的活力”的内在原因！

1.“给火车头加满油”：让优秀的人拿最高的激励

在人与人的价值分配之间拉开差距，根源还在于价值创造上的巨大差距。

一方面，我们可以看到，身处部分岗位的个体即使再怎么努力，对组织的贡献与其他个体的差异也不会太大，这时如果硬要找出“火车头”，给予其指数级的激励，往往不会激发活力，而可能激发愤怒。

另一方面，我们也能看到，有些岗位上个体的贡献差异是成百上千倍的。如果企业对其仅采用线性方式进行激励，就很难激发这部分人的活力（当然有些个体除外）。

因此，物质激励需要向核心人才和绩优员工倾斜，要给他们显著高于中等绩效员工的激励。

但同时，也需要找到辨明贡献的差异性的方法，才能落实激励的差异性。这要求组织在薪酬分配环节注重拉开差距，在机会分配环节注重及时提拔和破格提拔优秀者，这就是任正非希望的冲淡怠惰，也就是他常说的“给火车头加满油”。

总之，企业需要根据自身的能力和条件来对个体进行差异化的物质激励，通过“制造温差”让广大员工在物质激励下真正动起来、活起来。

当然，对管理者而言，真正的挑战其实在于，如何识别出能够带来巨大绩效差异的真正“火车头”。

2.“功名只向马上取”：上战场就有大收益

华为通过提供长期、丰厚且差异化的物质激励，来激活所有个体，以形成一种持续的个体活力。这逐渐成为其一种稳定的企业文化和价值观，员工的认可与信任度非常高。

因此，上文提到的“给火车头加满油”，最根本的意义是给员工们一个信号和指导，打造出“非功不侯”“功名只向马上取”“提枪跨马上战场就会得到不一样的激励”“出征 · 磨砺· 赢未来”“越艰苦的地方华为员工越愿意去”“燃血性，战沙场，铸英雄”的整体氛围。

这究竟该怎么理解呢？让我们通过下面两个案例来看看。

首先是国内突发事件中的特殊待遇。

2020年新冠病毒肺炎疫情期间，华为对湖北新冠病毒肺炎医疗救治现场负责通信保障的作战人员自1月23日起给予每人每天2000元补助，这个奖励政策实际上2020年3月初才发布，但在这之前华为员工已经在抗击疫情前线做了很多很多的工作。华为员工们绝不会担心高额补助会缺席。

其次是员工出征海外的补助与机会。

这方面的网上报道很多，粗略地说，华为一个最低职级的中方员工到海外常驻，与他在深圳机关工作相比，每年补助至少多30万元。

同时，在海外工作，每个成功的项目还可能发几万元的项目奖，每年不定期的项目奖合计可能比年终奖都多……

正是这种稳定且丰厚的物质激励使华为的每个员工都争先恐后地“上战场”，到更艰苦的地方建功立业，而最重要的激励是争抢建功立业的机会。

二、双轮驱动，追求精神向上

前面提到，一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才。

事实上，在企业发展的初期，或者某个业务发展的初期，拥有的激励资源往往是不多的，这个时候有没有可能吸引一些将来可能有突出贡献的关键人才呢？

我们可以从丹尼尔·平克所著的《驱动力》一书中得到一些启发。

驱动力1.0是满足人的生物驱动需求；

驱动力2.0是满足人得到奖励和避免处罚的需求；

驱动力3.0讲的是为一些有才华的人或有真正追求的人提供“有目的、有意义”的平台，让个体聚焦“专业精神”，“自主”做事，就能极大地激发个体。

华为，正是通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作。

那么，它具体是怎么做的？

1.重视责任结果导向，让扁鹊的兄长也走红地毯

为了让员工获得尊重，激发其内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项。但发奖的核心问题，从来不在于内容与名称，或是奖金的多少，而在于奖给谁？

华为内部经常用扁鹊三兄弟的故事来阐述这个问题。

现代企业的考核制度必然促使员工追求快速完成任务，使企业快速获得现金流，快速完成KPI，就像扁鹊一样，能做大手术、危重手术，手到病除，起死回生。

扁鹊这类人当然会戴大红花、走红地毯，会获得更大的回报和认可。

但社会上也有不少像扁鹊的二哥和大哥这样的人。他们或是从事难度不那么高，且较为常规的工作；或是从事预防性工作，在大病发病前，就对问题/危机进行了前置处理。

在现代企业制度下，这些人的KPI看起来会很小，绩效评估也没有关键亮点，奖金和激励就都很少。

华为和任正非在2000年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向（基于岗位的应负责任，更具有客观性），而非绩效结果导向（更容易受认知与评价影响）。

任正非内心深处非常重视扁鹊的兄长们，因为他知道企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的。而他们，往往就是那群“板凳要坐十年冷”“忍受很多磨难甚至失败但一直不懈追求”的华为精神的象征。

2.激励员工专注基础性工作，寂寞的英雄是伟大的英雄

华为还经常用“工匠精神”来形容寂寞的扁鹊大哥、二哥这类人。

工匠有两个特点：

其一，他做的事不是半年之内能见效的，有可能需要一年、两年，也可能是十年甚至终其一生都见不到效果，是一些更长远、更大、更基础性的事；

其二，工匠们都是默默探索的，他们的努力都是孤独的、私人的，是非常寂寞的。

对工匠精神的保护与激励，就是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动。激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情。

比如，华为从2018年开始选拔“单板王”，奖励那些在一线实实在在做事，十年如一日、兢兢业业、精益求精的工匠。

被评为“单板王”的员工会获得破格激励，包括职级、工资与股票，破格后有大半专家超过了对应级别管理者的职级。

这就是鼓励这些专家们投入具体的算法、芯片和代码等的研发，让他们在最佳时间以最佳角色做出最佳贡献。公司把这些“兵”当作“兵王”后，仍然让他们安心编代码、调单板。

任正非要求人力资源管理的34个模块都要选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人。

华为对这些单板王的重视甚至已成为一种文化。

“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”“还能改进吗？还能改进吗？”这类口号指引员工奋斗做实，把平凡单调、日复一日的本职工作转化为不平凡的挑战，激励自己不断进步。

3.要敢于逐梦、追求高目标，堂吉诃德是骑士而非疯子

显然，在物质激励和精神激励的双轮驱动下，华为不仅塑造了敢于上战场、能打胜仗的个体，更激励个体通过努力实现伟大愿景，并且为员工提供一个有大远景，能实现大愿景的追梦平台。

任正非曾经在最艰难的1993年，提出“三分天下”和“在阳台晒钱”的伟大目标，当时大家都把他当笑话听。现在看来，任正非本人多么像堂吉诃德！

任正非和华为是真心推崇堂吉诃德大战风车这种逐梦精神的。他把堂吉诃德当作骑士来景仰，而不是当作疯子或者可怜人来嘲笑。

华为现在要求干部如何工作，就经常用终端子公司CEO余承东举例，因为他有一个特点：走到哪个岗位都爱“吹牛”。不仅对外吹牛，对自己的员工也吹牛。所谓“吹牛”就是把目标定得高高的。

2008年华为差点把终端公司卖掉。因为当时其经营得不理想，那时候是贴牌，利润很低，运营商贴牌之后，手机上都看不到华为的标志。

后来虽然没有卖成，但几任终端公司CEO都没有把终端做到火起来的热度。很多员工从网络这一侧调往终端公司，发现终端公司简直就是“坑”。

余承东到终端之后，每次在向公司汇报商业策略、战略方向后，他会把政策、战略、方向和员工讲，甚至在新浪微博上提到确立硬件世界第一的目标。

这在当时完全不可思议，余承东此时提出这样一个高高在上的“不可能目标”，大家会相信吗？但只要有少部分相信，就会有人就跟着他一起干。

那么现在呢，华为是否达到了硬件世界第一？下图可见，2019年由于美国“实体清单”的打压，华为手机的海外销售受到极大的影响，但仍然达到2.4亿台的出货量，处于世界第二的位置，仅次于三星。虽然还没有达到第一，但显然已经走在了硬件第一的路上。

显然，余承东坚信“人们往往会高估战略执行中的短期效应，反之，往往低估一个战略坚持三到五年甚至更久而产生的惊人威力。华为是长跑型选手，只要战略上敢于坚持，敢于突破，最痛苦的时期过后，一定会迎来新一轮爆发，焕发出更强大的生命力”。

通过愿景和使命来激发员工，为员工提供一个有意义的工作平台，历来是华为激活员工的一个重要法宝。

三、拒绝普遍化高福利，避免精神向下

众所周知，华为一贯以高福利著称，但普遍化的福利待遇如果处理不好，反而会导致个体满足于现状，缺乏工作的物质饥饿感。

因此，为避免员工的精神下沉，华为强调保证基本福利，拒绝高福利，提倡多劳多得，避免熵增。

任正非2014年2月25日说：“一定不要让大家追求福利主义，我们实行‘获取分享制’，员工干得多就拿得多，干得少就拿得少，这样我们没有压力。要吸取欧洲高福利的教训。”

让我们来具体看看，华为如何通过福利设置，来调动个体活性。

1.保证法律底线的普遍福利

关于普遍福利和个体满足感的问题，我们通过休年假的例子来讲解。比如某国法律规定年休假是20天，即工作11个月可以享受20个工作日的年休假。

那么，华为绝对不会在此基础上给所有员工更多假期，而是会给予那些做出贡献的员工（注意不是所有员工）几天假期。

显然，受到奖励的人员会感到巨大的激励和关怀，因为我有你没有，是我的工作本身、我的责任挣来的，不是大家普遍都有的。这就是差异化的激励，多出的几天假期，就是激励因素。

并且，福利不能轻易地给，因为福利水平一旦上去了，就很难降下来。如果降下来了，就会让员工“不满意”。

华为仅仅保证佣工所在地法律底线要求的普遍福利，在此之外，将福利差异化，将福利把它从保健因素变成一个激励因素，这是华为福利管理的一个核心理念。

2.将福利做成激励奋斗的因素

华为“拒绝普遍化高福利”的另一层意思是对部分个体有差异化的福利。

比如，华为员工到艰苦地区工作意味着有较高的福利待遇，千万不要误认为华为会给所有员工高福利。华为只对提枪跨马上战场的人给予高福利，对于在机关坐办公室的人只给予法律底线的福利。

因此，为了更大程度地激活员工，组织在给予员工普遍化的、保证法律底线的基础回报之外，还应加上其他多种形式的激励，即基础回报加上额外回报。

这不意味着不给员工高工资、高福利，而是把超出法律底线的工资、福利等变成激励因素，对那些做出显著贡献的员工来说，额外回报还是高的。

此时的额外回报就不是法律定义的“福利”，而是一种奖励，也不限于物质激励。

四、打破铁饭碗、铁交椅，

去除平庸与惰性

企业大了，就一定会滋生想要论资排辈、混日子、吃大锅饭、想躺平的个体。华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制。

任正非在1998年的《华为的红旗到底能打多久》中指出：

“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素……我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。……每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。”

那么，华为具体是怎么来操作的呢？

1.激活管理者：“考军长”和“办公室无将军”

华为的“考军长”是为了革除“和平积弊”。它要求业务主官们用几页PPT对自己的工作进行讲解，注意不是述职一样长篇汇报，主要的时间用于回答评委们和员工们的提问。

并且会通过Welink软件在公司内直播，观众可实名或匿名提问。这样的形式，其实也在考评委。如果“考场”上的提问不够精彩，也会被嘲笑。

任正非曾说：“要认识到当前的‘考军长’就是要检验个人贡献与能力，是去除平庸、怠惰的一种重要方法，各部门要认真开展好。”“考军长” 是以考促训，目的是考“活”，而不是考“死”！