“深淘滩，低作堰”，是李冰父子2000多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园和罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩，低作堰”的治水准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）

深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务……低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。（来源：任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话，2009）

我们一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩，低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”。大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。（来源：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。“深淘滩，低作堰”，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。我们要从丰田事件中接受教训。（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）

我们还是深淘滩，低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但是我们也不能老是亏钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应商。这样我就能保持生存能力。你只要活到最后你一定是最厉害的，因为你每次合作的时候都要跟强手竞争，留着活下来的都是蛟龙。（来源：《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》，2010）

我们要保持“深淘滩，低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人；多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。（来源：《五彩云霞，飞遍天涯》，2010）

▌  节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱

为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络不太挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的。他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。（来源：任正非在惠州运营商网络bg战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我：全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们的盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。（来源：任正非与2012实验室座谈会纪要，2012） 

我们能不能熬过这个5年的困难时期？首先要分析清楚我们该如何活过去。如果我们还是说，我们的设备有多好，应该多卖点钱，我就要给大家再讲讲王小二卖豆腐的故事。大家知道，超稳定的情况下，所有产品都是薄利，靠规模来取胜。现在我们有信心说，信息产业的方向是朝向传统产业发展，我们组织结构的改革，方向是对的。很多员工会问薄利怎么能养活高工资，其实我们的交换机就卖得很便宜，卖得多、量大，利润就起来了。（来源：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002）

我司要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的。运营商之间的并购整合，造成我们全球价格透明，利润壁垒被打开，对此我们要有充分的思想准备。我们要积极应对这种变化，要在变化中生存，关键是要提高运营效率。（来源：EMT纪要[2008]014号）

我们要追求合理的利润，不能太高价，过高的价格就会有人进来。也不能太低价，太低价会破坏产业环境，自己也会生存不下去。任何一种产品都可能经历不盈利到盈利的过程，我们要用产品长期的盈利战略支持短期的不盈利战略，关键是要设置一个边际成本点，超过了这个规模量的点之后就能够盈利。（来源：《高质量，低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）

▌  降低内外交易成本，紧紧抓住大地

要研究历代封建王朝是怎么覆灭的。当新一代皇帝取代旧主时，他成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了十几个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，都要供养王府。他们的子女又继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不堪忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。华为如果积累了这种病，不要几年就会破产。秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2006）

单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，别人通过技术突破也是可以很快追上来的。（来源：EMT纪要[2008]28号）

新技术对商业成功的决定作用将有所淡化，经营低成本将成为竞争的关键要素，我们未来的生存发展靠的是管理进步。我们要坚定不移地保持低重心，紧紧抓住土地。首先要抢地盘，抢到地盘后再生根开花。（来源：EMT纪要[2009]017号）

我们要背靠大地，大地是母亲，力量无穷，要坚定高质量、低成本的战略。（来源：《高质量，低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）

将来互联网产生的价值，可能既不是管道公司赚钱，也不是互联网公司赚钱，而是其他实体公司挖掘应用这些信息赚了钱。管道公司和互联网公司都是为了未来的世界。华为商业模式应该是保证持续盈利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）

▌  不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入

要提高我们的内部运作质量，降低运作成本，必须建立一个非常优质的管理体系，包括考核、激励等一系列高度有效的管理平台，把无效的成分剔除出去。（来源：任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006）

价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路，不仅在各个运作环节寻找优化，而且在人的工资薪酬上，要理智合理地控制，不然客户是不会接受你的员工的舒适的工作与生活，以及员工的高工资高成本凌驾在他们头上的。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

所有的运作都要考虑内部运作成本，一定要避免庞大的非作战高成本。（来源：任正非在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话，2007）

当前在预算考核中，我们压缩的是内部运作成本，而不是客户及供应商界面的管理费用，各个部门要真正地理解。压缩内部运作成本，才有利于机关组织的大部门制与联席化，流程优化及简化。（来源：《聚焦战略，简化管理》，2012）

我们使员工充分认识到长远利益与短期利益的关系，认识到了长远投入的重大意义，避免了杀鸡取卵的短期行为。公司成立之初，选择了通信产品，是十分幼稚的，当时没有想到我们面对的竞争对手是世界著名公司。在这种危机感的驱使下，公司在95%的员工没有房子住的情况下，每年不惜投巨资用于研究开发、市场拓展和人才培养。也正是由于这种巨大的压力，形成了内部的高度团结、高度统一；大庆人“先生产后生活”的精神在华为得到了全体员工的理解。（来源：《华为发展的几个特点》，1996）

未来的信息管道像太平洋那么粗。华为进行投资的目的不是为了换取资本收益，而是要用赚的钱扩充这个管道的直径和能力，促进未来的成长，使得我们做的管道像太平洋那么粗，以巩固公司在这个领域的地位。（来源：EMT纪要[2010]021号）

大投入的滞后效应，一定会使我们过一段紧日子的。不过只要有饭吃就行，有饭吃队伍就存在，没饭吃规模再大也不行。（来源：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，2011）

要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点。我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏就都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。（来源：《最好的防御就是进攻》，2013）

我们现在要保持一定的投资强度，投资要聚焦到战略制高点上来，抢了战略制高点，产品不卖得那么便宜，盈利的钱去做先进性的研究。