任正非：坚持实行主官、主管每年10%的强制末位淘汰

 

 

主战部队升官快，但是要坚持实行主官、主管每年10%的强制末位淘汰，即使所有人都干得很好，也要淘汰10%，从而逼主官更先进，当官才知责任大，当官要永远积极进取，引领团队冲锋。

 

——任正非

 

拿破仑说过：“战略性预备队是确保胜利的真正武器。” 任总关于华为大学和干部后备队的讲话，主要包括了四个方面的内容：

 

一、干部后备队伍的选拔对象

 

● 干部是实践中不断筛选出来的

 

干部应是在实践中也就是实际的工作中产生，这个产生是一个持续的过程，一个不断选拔，不断淘汰的过程，最后留下来的就是精华。这些精华之所以能成为华为干部，是因为他们在实践中表现出了崇高的品德和优异的工作绩效。因此，对我们的启发是，重视自身道德情操的不断修养，丢掉幻想，勤勤恳恳在本职岗位上做出更大的贡献。

 

● 德是个人成才的DNA

 

一个企业基业常青，一个个人长命百岁，都是由于他们的肌体含有长寿的DNA。对于一个员工来讲，要想在企业中做出被认可的绩效，做出持续和更多的绩效，唯有依赖自身的道德修养。一个没有品行和不负责任的人，是不可能做好本职工作的，更不能成为一个干部，即使成为了一个干部，也会在今后的实践工作中被淘汰出局。

 

● 问问自己为公司做了什么贡献

 

美国前总统肯尼迪曾说过这样一句话：“不要问国家为你做了什么，而要问你为你的国家做了什么！” “不想当将军的士兵不是好士兵”，在公司广大员工队伍中，持有这种想法的人不在少数，然而员工在对自己的能力进行肯定的同时，却往往忽视了自己对公司的贡献，也就是对公司的输出，在新员工中这种情况更是普遍。新员工中，大多数是刚刚从学校步入社会，在这个崇尚个性的时代中沾染了一味自信的坏毛病，带着这种心态走到工作岗位上，势必会给现实撞得头破血流。因此，在对新员工的企业文化培训中，有必要将任总关于干部人才选拔的精神渗入贯彻到每一位新员工中去。公司选拔干部，并不是看你口头上讲经过多大的努力、做了多大的奋斗或是经受了多大的精神压力，而是看你为公司做了什么实在的贡献，更进一步的，要看你能不能在关键的时候，牺牲一己私利，为公司谋取整体更大的利益。只有这样的员工，将来才有可能被选拔到我们的干部队伍中去。

 

● 将军是从实战中成长起来的

 

任总在讲话中明确地指出，公司的干部选拔要从工作实践中产生。没有谁生来就是将军，将军是在实战中不断锻炼、成长起来了，而且，也没有任何人能够承诺，去了战场，英勇奋战，你就能成为将军。也许，你只能成为一名英雄，甚至只是一名无名英雄。为提高公司国际化的实战水平，培养干部梯队，应该制度化地分批从国内、国际抽调实战表现优秀的干部骨干，轮流作为种子来华为大学当干部后备队的教师、教官，可以有将军做教官。公司每个部门都应该积极推荐最优秀的人才到华为大学授课，让公司最佳实践得到归纳、共享和传播。

 

二、干部后备队伍的选拔机制

 

● 不让投机分子有可乘之机

 

把好选拔关是干部后备队的第一关，也是非常关键的一关。在干部后备队的选拔和培养中，每一个环节都要严格把关，因为未来公司的命运可能就掌握在他们手中。如果选拔关没有把好，不仅会做无用功、浪费巨大的人力财力，甚至会影响公司的顺利发展，而且对员工本人也是不负责任的。为此，任总提出了以结果为导向的衡量标准，“饺子”必须倒出来才能作为要素，将“有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，贡献突出”作为选拔的标准。在中国这个重关系的社会，有选拔的地方往往就会存在一些不正之气和投机分子，他们犹如苍蝇一样寻找鸡蛋上的缝隙，钻制度的空子。任总未雨绸缪地提出了这些问题，提出在选拔新干部上，“要有统一的干部选拔的标准，按干部选拔的制度进行，由业务部门和干部部门组织评议和360度调查，同时华为大学也要独立跟踪、评价，进行甄别”，“所有推荐者、选拔者、评议者都应负责任地签字，从这些被推荐者三年的表现来评价管理者，并负连带责任。”这些制度的制定和多个部门共同参与，而且华为大学独立跟踪评价，这样不正之气就没有滋生的土壤，投机分子也无孔可钻，这样才可以保证公平。正如任总所说的“投机也不容易成功”。

 

● 没有一劳永逸的选拔

 

任总提出“要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的预备人员有不进则退的危机感。”实行淘汰制，这样可以克服被选拔者“一劳永逸”的心理，时刻提醒自己要严格要求自己。在当前尤为激烈的市场竞争中，是没有犯错误的机会的，正如任总所说的“也许做一次坏事，就葬送了自己的前途”，这听起来似乎有点苛刻，但作为未来公司的领导者，他们肩上担负的是公司可持续发展的责任，任重道远！

 

三、干部后备队伍的培训管理机制

 

● 取势，明道，优术

 

一个百年企业之所以基业常青是因为它的战略符合外部环境发展的趋势，是因它不仅在“道”的层面做得比较好，而且还因为它在“术”方面也做得比较突出。对于一个个人来讲，在一个企业要想做出更多贡献，要想实现自我价值，靠闷头傻干是远远不够的。首先在取势上，要知道公司现在号召和提倡员工干什么，也就是干什么才能被认可，才能更符合公司发展的趋势。在华为，要想快速成长，就应该争取到最艰苦的地方去，就应该在本职工作中做出更大的贡献。

 

其次明道，明确企业的价值观和纪律要求，一是可使自己产生更多的绩效，二是避免走弯路。

 

最后是优术，扎扎实实做好本职工作，同时不断提高自身的工作技能。

 

取势，明道和优术，三者缺一不可，离开势道的层面，术再好，也没有用武之地，同样，没有术的支撑，势和道仅仅是空中楼阁而已。任总在讲话中已点明了势、道、术。对个人来讲要改变在华为的命运，就是努力奋斗和做出优异贡献，并到最艰苦的地方去；其次是个人在“道”的方面，有责任感，使命感，敬业和献身精神；最后通过优术，提高专业技能，产生更多的贡献。

 

● 走西点之路

 

针对进入后备队伍的干部培养，任总进而提出，要根据不同层次，不同工作目标有所区别的培养。在新员工进入工作岗位时，华为大学选择1/3的最优秀的员工进行跟踪记录，经过一两年，华为大学从这1/3的人中再选1/3的实践中最优秀者进行更高一级的后备队培训。就像西点军校培养军官一样，华为大学在干部的选拔与培养中扮演着非常重要的角色，在培养中淘汰，淘汰后再培养，不断循环，不断优化将是华为大学以后对干部的培养方式。而要做到这一点，华为大学的管理者、工作人员及教师首先要以身作则，把工作做实。

 

● 引入源头活水来

 

任总再一次明确了要引入竞争机制，搞活干部队伍的优胜劣汰。市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；只有那些思想保守，没有进取意识，绩效不好的“南郭先生”不断被新人取代，企业才能充满活力，才能更好地生存和发展。为此，企业人力资源管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业干部人事制度改革，改进干部管理方法，建立健全干部能上能下、能官能兵的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。通过统一的干部选拔标准，由各部门合作甄别，选择一定比例的人进入后备干部的培养，通过实践、理论、再实践、再理论，循环起来，改变过去那种由少数人选人，在少数人中选人的状况，变“伯乐相马”为“赛场选马”，通过竞争上岗使更多的优秀人才脱颖而出，进入干部选拔的视野。

 

四、华为大学在干部后备队中的办学方针

 

● 进行有针对性的实用培训

 

对干部后备队的培训，是干部后备队队员成长为公司各个岗位所需人才的重要途径。为此，任总对华为大学提出了具体的要求，希望干部后备队员“通过华为大学的培训，提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣和补充到需要的岗位上去”。这为华为大学对干部后备队的培训指明了方向。在终身学习的社会，信息不断膨胀的今天，作为企业的领导者，不仅自身要学会学习，而且还要把企业建设成为一个学习型组织，因此方法尤为重要。任总在给华为大学对干部后备队的培训指明方向的同时，对华为大学的培训也提出了具体的要求，“要进行实用的管理培训，不同层次、不同工作目标的人，应有不同的培训大纲。”“华为大学应有分层分级的教育计划，以及教材及案例。华为大学也要设立导师制。”这些要求都值得我们不断地思考，华为大学到底该如何满足甚至能超出任总所提出的这些要求，为干部后备队提供具有针对性、适用的培训。

 

● 华为大学要建立独立的跟踪、记录、考察机制

 

任总在讲话中指出华为大学要建立独立的跟踪、记录、考察机制。首先，这样做有助于对后备干部的更全面、更客观的考察，同时对华为大学在干部后备队中扮演的角色也提出了明确、具体的要求：

 

1、 需要建立全过程的跟踪、考察、记录机制，建立相应的信息系统；

 

2、 要有能力做到独立评价，保证评价的客观、公正；

 

3、 与HR和业务部门紧密配合，形成一个有机的干部后备队管理系统。

 

● 党委要肩负起干部监察的重要责任 

 

公司提出干部体系要三权分立：行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。党委作为公司优秀员工群体的代表，需要配合华为大学、人力资源部、公司各部门，承担起干部培养的重要责任。

 

1、党委配合人力资源总监办完善员工档案信息系统，做好干部体系管理的过程记录；

 

2、党委对不合格的干部一旦发现，要敢于提出弹劾建议。

 

附件：

 

《华为公司干部后备队管理办法》

（蓝血注：早期实施干部管理任职资格三级标准时）

 

一、目的

 

干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。为规范干部 后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供 合格的后备干部，特制订此管理办法。

 

二、定义

 

干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部 预备队四层进行培养，其中：

 

管理三级干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员；

 

管理四级干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华 为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员；

 

管理五级干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔 进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员；

 

员工干部预备队：是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训 组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

 

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀 新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安 排专门的管理技能培训。

 

三、适用范围

 

本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

 

四、干部后备选拔

 

1、选拔基本原则 

 

公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员：

 

1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、 品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部；

 

2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养；3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

 

2、选拔组织 干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。各业务体系管理团 队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选 拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。各业务体系干部部 作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。公司人力资源部 和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。公司各级管理者要本着对公司负责的态度， 积极参与公司干部后备队的选拔推荐工作。

 

3、选拔标准 

 

1）管理三级干部后备队选拔标准：

 

a、品德优秀且诚信档案无不良记录；

 

b、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%；

 

c、任职资格为2 级普通等以上，劳动态度优良；

 

d、优先从优秀一线团队中选拔后行备队员；

 

e、符合上述标准参加过A 培的员工优先考虑。

 

2）管理四级干部后备队选拔标准：

 

a、原则上担任管理三级岗位（含跨部门团队核心成员）1 年以上；

 

b、品德优秀且诚信档案无不良记录；

 

c、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%；

 

d、任职资格为管理三级普通等或职业等；

 

e、团队组织氛围好者优先；

 

f、关键事件表现突出者优先。

 

3）管理五级干部后备队选拔标准：

 

a、担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3 年以上；

 

b、品德优秀且诚信档案无不良记录，勇于承担责任与压力；

 

c、部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%；

 

d、任职资格为管理四级普通等或职业等；

 

e、具有不断自我批判的精神和面向未来的战略性思考能力。

 

4）员工干部预备队选拔标准：

 

a、上进心强，品德优秀；

 

b、入职培训各环节表现优秀；

 

c、上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好；

 

d、自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼；

 

e、有管理方面的关键行为表现与潜力。

 

4、选拔程序 

 

1）管理三级干部后备队选拔程序：根据管理三级干部后备队选拔标准，由两名三级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给 出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过 后，将名单交由公司人力资源部进行资格与程序审查，合格后入选管理三级干部后备队。

 

2）管理四级干部后备队选拔程序：根据管理四级干部后备队选拔标准，由两名四级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给 出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过 后，将名单交由公司人力资源部进行资格审查，合格后入选管理四级干部后备队。

 

3）管理五级干部后备队选拔程序：根据管理五级干部后备队选拔标准，由两名五级管理者成员共同推荐（每个推荐者需独 立给出推荐评价意见），经公司人力资源部对推荐名单和推荐材料进行审查，报公司人力资 源委员会评议，合格后入选管理五级干部后备队。同时推荐者要签名承诺对被推荐者三年的 表现承担连带责任。

 

4）员工干部预备队选拔程序：根据新员工培训期间的综合表现以及上岗工作过程中的表现，由华为大学、各培训实习 机构以及各干部部定期选拔。

 

5、选拔周期 

 

1）各层级管理干部后备队和员工干部预备队：每年选拔一次，每半年复核一次；

 

2）干部后备队是一个动态的资源池，培养过程中不断有人转出或筛选出资源池；新干部 后备队员可以不断补充进池，但各级干部后备队总体规模根据岗位配置需求保持相对稳定。

 

五、干部后备队培养

 

1、培养原则 

 

1）公司对干部后备队的培养采取培训和岗位实战锻炼相结合、培训与工作实践不断循环的原则；

 

2）华为大学负责通过培训对干部后备队进行培养，重在提高后备干部的素质、能力、团 队领导力，更重要的是要培养后备干部掌握科学的学习与工作方法；

 

3）各业务部门负责在工作实践中培养锻炼后备干部，重点要培训考察后备干部的责任心、 使命感、敬业精神与献身精神、业务能务与绩效贡献。

 

2、培养组织 

 

1）华为大学对整体培养方案和培养过程负责，包括培养体系的规划、设计与组织实施， 过程评价、过程记录和档案记录；

 

2）业务部门负责在实践中培养与考察干部，包括后备干部的岗位锻炼与考察、周边（或 跨部门）锻炼与考察、艰苦环境或挑战项目的锻炼与考察等；

 

3）公司人力资源部任职资格管理部为干部后备队管理在人力资源部的接口，华为大学重 大项目部为干部后备队在华为大学的接口，负责干部后备队培养全过程管理，并负责为各业 务部门提供干部后备队培养信息记录和过程文档，干部任职资格管理部门为干部后备队工作 在各业务体系的日常工作接口部门。

 

六、干部后备队考察、评价与任用 

 

1、考察与评价原则 干部后备队在整个培养阶段的综合评价由华为大学学员鉴定中心负责，综合评价包括以 下几个方面：

 

1）华为大学培训期间的考察与评价由华为大学负责，考察与评价的重点是看后备队员对 相关知识和技能的掌握情况以及表现出来的领导潜质等；

 

2）干部后备队在业务部门承担本职岗位锻炼时的考察与评价由各业务部门负责，各业务 部门所在干部部负责周边考察与评价，考察与评价的重点是绩效、任职能力、劳动态度等方 面；

 

3）干部后备队在参加跨部门项目锻炼时的考察与评价由所在的跨部门项目组织部门负 责，考察评价的重点是岗位适应能力、合作性、劳动态度等方面；

 

4）对干部后备队的品德考察贯穿整个培养过程，干部后备队的品德考察由公司组织干部 部负责。

 

2、干部后备队淘汰 干部后备队培养过程始终贯穿淘汰机制，对干部后备队的淘汰和动态筛选相结合的机制进行，规则如下：

 

1）培养过程中触及公司规定的高压线者直接淘汰出资源池；

 

2）培养各阶段考核和考察达不到标准者直接筛选出资源池；

 

3）培养周期结束后综合评价排名末尾5%者直接筛选出资源池。

 

3、任用原则 

 

1）华为大学学员鉴定中心根据综合评价的结果，对学员综合表现进行排序，作为公司选 拔任用干部的决策依据；

 

2）原则上新提拔的干部必须从相应层级的干部后备资源池中选拔。

 

七、职责分工

 

干部后备队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力资源部和华为大学负责具 体的组织实施工作，各业务体系干部部负责具体的落实执行。具体工作分工如下：公司人力资源部：负责干部后备队的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，选拔工作 的组织发动，三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级后备队资格审查等工作；华为大学：负责干部后备队培养方案制订、培训组织实施、培养过程的考察与评价以及 干部后备队档案管理等；公司组织干部部：负责干部后备队思想品德考察评价与干部后备队监察；各业务体系干部部：负责本业务体系干部后备队的选拔组织、推荐名单与推荐资料审查、 岗位锻炼的组织实施与考察等；各业务部门：负责本部门干部后备队的选拔提名、办公会议评议、岗位培养以及干部任 用提名等。

 

八、办法自颁发之日起开始实施，解释权在公司人力资源部与华为大学，修订及废止权 在公司人力资源委员会。

 

作者 | 华为人报；来源 | 蓝血研究