在一些人的心目中，战略领导力是一个大词，似乎只有那些干大事的人才会用得上它。没错，如果只想做一个混日子的平庸者，确实不必思考与此有关的问题。然而，偏偏有许多人不甘平庸，不想碌碌无为，他们立志成就一番事业。对于这样的人来说，就不能不重视如何提高战略领导力这一问题了。
什么是战略领导力？对此，很难找到一个权威性的定义。根据美国学者的研究，领导学学者是从20世纪70年代末开始关注战略领导力的。战略领导力属于领导力的一个子集，是那些战略领导者所具备的领导能力的总和。战略领导力主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。英国著名领导学专家约翰·阿代尔提出，企业家战略领导能力是企业家领导能力与企业战略管理过程的契合点。“战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”同时，战略领导力也常常泛指一般领导者的能力建设中那些带有根本性、关键性的领导能力，这就涉及到每一个领导者的领导力发展了。所以，战略领导力最本质的含义就是战略领导人或每一个领导者的核心领导力①。哈佛商学院领导力研究项目前主管罗伯特·哈格罗夫认为，战略是决定命运的关键，比战略重要的是领导力。在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要。这种力量是关键中的关键，只有具备了这种力量的人，才可能创造出辉煌的业绩。虽然这种能力并非那么容易获得，但通过深入学习和实践，普通管理者都能够在这方面不断取得进步。
伟大事业的成功必然是强大战略领导力产生的成果。中国革命能够在极其艰难困苦的条件下夺取胜利，离不开作为战略家的毛泽东等老一辈无产阶级革命家所具有的强大战略领导力。正因为如此，才能够化腐朽为神奇，将不可能变成现实。中国工农红军所取得的万里长征的胜利足以体现了这一点 。1934年10月，红一方面军为了挫败国民党军队的全面围剿，被迫从中央根据地撤出，踏上了万里征程。在此期间，这支队伍共进行了380余次战斗，攻占县城700多座，共歼灭或击溃国民党军数百个团。红军牺牲的营级以上指挥员多达430人，这些人的平均年龄不到30岁。红军长征途经11个省，翻越18座高山，跨过24条大河，穿越人迹罕至、险象环生的雪山草地，于1935年10月与陕北红军胜利会师。1936年10月，红二方面军和红四方面军到达甘肃与红一方面军会师。至此，红军长征胜利结束。当时的红军是一支连基本生活需求都无法保障的队伍，却能够挑战生存极限，不怕流血牺牲，战胜强大敌人的围追堵截……这一切的实现，是红军全体将士浴血奋战的结果，也有赖于以毛泽东为核心的战略领导者所具有的强大领导力。正因为如此，这支队伍才能够在极端的困境中找到正确的前进方向，并形成强大的凝聚力、战斗力。这是中国革命的先驱者用鲜血和生命完成的前无古人的伟大壮举。当今的奋斗者应该从中获取无尽的启示和力量。
对于追求卓越的管理者来说，应该通过不断修炼，逐步提高个人的战略领导力。只有这样，才能更好地领导与影响他人达成组织的长期战略目标。为此，就需要拥有诸多核心素质与能力。
卓越管理者必须不断增强战略思维能力。此乃木之根，泉之源，有志者必须由此起步。只有具备较强战略思维能力的人，才能步入战略型领导者的成长之路，才能做到高瞻远瞩，深谋远虑，实现“升维思考”。然而，当今许多的人们已被一些违反战略思维的观点洗脑了。他们已经落入思维陷阱却全然不知，难以自拔。他们的头脑中装着的都是“摸着石头过河”“走一步，看一步”“站在风口上，猪都能飞上天”“唯快不败，快鱼吃慢鱼”“不能输在起跑线上”等等诸如此类的东西，哪里还会有什么战略可言。这些流行的说法都有一个共同的指向，那就是其所追求的都是急功近利，一夜暴富，挣大钱、挣快钱。却将可持续发展这一组织管理最重要的战略目标抛到了脑后。正是因为这样，直接造成了人心的浮躁、企业的短命、管理的困境。只要稍微做些思考就可看出，这些通过打比方来说明问题的说法固然很生动，但无一不违背生活常识。从一种不符合常识的现象中引出一条普遍性的结论，能靠谱吗？能够摸到石头的人，他肯定在浅水区，到了深水区能摸到石头吗？谁能摸着石头过黄河、过长江？无论是人走路，还是下棋，都不可能走一步，看一步，何况从事那些更加重要的事情了；如果有很强的台风或龙卷风从养猪场刮过，确有可能将几头猪卷到天上去，但它们能够平安着陆吗？明知会被摔死还要飞吗？所谓“风口”是可遇不可求的事情；小鱼跑得再快，能吃掉鲸鱼吗？本来是参加马拉松比赛，却听到发令枪响后，就开始百米冲刺，这正常吗？干事业、搞企业的人都是马拉松运动员，起跑好不好，关系并不大。因此，追求卓越者应善于平衡短期利益与长远目标的关系，必须做到有韧性、使长劲。可以做得小一点，走得慢一点，但要做得好一些，久一些。这才是应予倡导的组织管理之道。
为此，就要不断提高学习能力。应将战略领导力的增强作为一个持续学习的过程。美国著名管理学家彼得·圣吉认为，组织如今越来越像一个有机体，是活生生的，平庸与优秀的根本差别，不在一时一事，而在持续的学习能力。战略领导力从来都不是通过一朝一夕的努力能够获得的，而是一种通过持续性学习才能得到的能力。有志于此的管理者不仅要在课堂上学、从书本上学，还要从实践中学。坚持在学中干，在干中学，努力在实践中学会如何解决战略性问题。只有这样，才能够及时完成知识与能力的迭代，切实学到真学问，掌握真本事。不少知名企业家，如通用前总裁杰克﹒韦尔奇、英特尔前总裁格鲁夫、华为创始人任正非、海尔掌门人张瑞敏等，他们都是学者型企业家。正是因为他们都具有极强的持续学习能力，才逐步成长为一名优秀的战略领导者。
卓越管理者必须具有较强的战略行动能力。有识之士普遍认为，企业战略是一系列协调的有创造性的持续的行动。尽管他们在“行动”之前附加了许多成分，但最终都要落实到行动上。这种能力与一般的行动力不同，它是实施战略的能力，是一种将战略变成现实的能力。因而更加重要，也更加难以做到。从一般的意义上说，战略具有最基本的三个要素，依次是思想、计划和行动，尽管思想是战略领导力的根源，计划是连接思想与行动的桥梁，但战略的目的以及落脚点则是行动。不能落实到行动上的思想和计划都是无法结出果实的花朵。当年，柯达与英特尔的CEO都听了哈佛教授克里斯坦森关于“颠覆式创新”的授课。柯达的CEO听完了只是停留在思想阶段，未能诉诸行动，其结局是公司的死亡。当时担任英特尔董事长的格鲁夫听完讲课后立即采取一系列战略行动。此后的一年时间，英特尔公司送了18个团队2000多人到哈佛商学院学习。格鲁夫说，这一举措让整个公司都用同一套语言和思维框架来讨论问题，所以达成了一个“反常规”的共识。在此基础上，形成可行的创新战略，进一步优化公司的管理与技术流程。这些战略性举措促使英特尔走出窘境，步入新的辉煌。
管理者应该从格鲁夫的做法中得到启示，战略不是“未来学”，不能脱离现实去“向往未来”。战略管理者不是研究未来做什么，而是研究今天做什么能够解决明天的问题。他们所关注的是现实与未来交织而成的一个整体，是已经发生的未来。他们既活在当下，更有战略眼光；既有奇思妙想，更有非凡之举；既能谋划周全，更能落地执行。这样的做法是战略领导力的集中体现。
追求卓越者必须具有战略性影响他人的能力。战略领导者必须能够赢得众人的追随，更多的赋能团队和他人。战略领导者需要回答的关键性问题是，如何更好地领导与影响他人达成组织的长期战略目标。理论与实践的结论都告诉人们，领导的实质是影响，领导力的本质是影响力。领导力是一种获得追随者的能力。真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量,自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。追随者愈众，能力愈大，领导力也愈大②。 领导力与权力不同，领导力不是去控制别人，而是影响别人，协调别人的活动，激发他人跟随你一起工作，以获取实现共同目标的能力③。领导干部的领导力可以分为权力性领导力与非权力性领导力。权力性领导力依靠的主要是领导岗位职责的法理规定。非权力性领导力主要依靠领导干部的道德、才能、气度、情感、公心等非权力性因素。问题的核心在于权力不等于领导力。领导力作为领导者一种内在的品质，对追随者在思想上、态度上、价值体系上、行为上都会施加不同的作用。因而，真正的持久的领导力应该来自于一个领导者的思想、知识和内在品质④。只有始终坚持这样的理念，才可能获得持续而强大的战略领导力。
任正非就是一位具有强大影响力的战略领导者。按照华为治理架构的规定，任正非作为公司唯一创始人，对公司决策享有“一票否决权”，但对这一被人视为至高无上的权力，任正非并未当回事，也从未使用过这一权力。任正非说：“我在华为最大的权力是思想权。”这句话极具深意。什么是“思想权”？这肯定不是一种权力性的控制力，而是一种来自其思想、知识和内在品质的影响力。任正非主要是通过这样的影响力实现对华为的管理。其主要来源有两个方面：一个是他勇于牺牲个人利益、坚持以身作则高尚行为所产生的人格魅力；另一个就是以他的文章和讲话为载体所产生的思想影响力。有人认为，任正非的战略领导者的作用是通过“精神领袖”的角色实现的。关键的地方、彷徨的时刻，华为人最想知道的是任正非是怎么想的、怎么做的。只要知道了这些，华为人就知道该做什么、不该做什么了。组织领导者都应该努力达到这样的境界。
注释：
① 文汇报/2008 年/8 月/3 日/第 006 版 每周讲演 战略、战略领导和战略领导力——奚洁人教授在国防大学的讲演 第2页。
② 戴维新：《领导者如何提升自己的领导力》，《党政干部学刊》2006年第1期。
③ 杜燕鹏：《借领导力补补钙》，《中国电信业》2007年第4期。
④ 杨壮：《权力、领导力和专业主义精神》，《商务周刊》2006年第16期
张彦 著《道与术：卓越管理者的战略思维》《探求制胜之道：如何成为卓有成效的管理者》
（作者系中国管理科学学会红色管理研究所专家、少将；来源：昆仑策网【原创】，作者授权发布）
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