“第一个悖论是变革与稳定。”
“比如有人说，组织一定要变革、创新，另一个声音说，必须要稳定，一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢，变什么?”
我们在组织中，常见不同的声音，面对发展的瓶颈了，究竟是该变革还是该保持稳定?公说公有理，婆说婆有理，乍听起来双方都很有道理。
在企业面对变革时，阻力最大的往往来自老员工，一方面是惯性使然，老员工们认为这么多年都过来了，难道还不应该如此继续下去?再一个是变革可能会影响部分人的既得利益，他们会抱着多一事不如少一事的心态，更趋于维持原状。
同时，既然要打破原有的规则，实施变革，风险必然会如影随形，在变革初期，通常还会导致业绩下滑，甚至团队的不稳定，这些看起来的不利因素，都会动摇决策者变革的决心。
在很多企业里，变革最终不了了之，弄的劳民伤财多半是因为不能坚持。
但坚持必得源于理性的衡量利弊，计算变革成本，倘若变革的利大于弊，而且变革成本尚在承受范围之内，才有理由坚定的走下去。
一个认识的朋友在一家企业任职总监，他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的了，很多想法都会走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的，目前发展的势头很好，于是今年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度学习。
这位专家在业界为人低调，但是口碑相当不错，朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的，算是慎重之举。尽管他们店里的生意不错，但老板还是很能未雨绸缪，在业绩呈上升态势的时候，果断请专家给员工们学习、借此理顺管理。
但由于他们所处的行业是女性饰品，从业员工多以年轻的女孩子为主，这些员工在该专家到来之前，从未接触过其他规范的管理学习课程。
于是，专家的前期几轮学习下来，店里的店员们便开始叫苦不迭了。
原因很简单，她们以前都是经验管理，凭感觉做事，如今专家要求他们建立标准、流程，规范，她们心里虽然觉得好，但觉得操作起来麻烦，便纷纷向老板、向上司抱怨，太难了，执行不了。
好在该公司的老板立场坚定，不论底下的人怎么抱怨，他还是坚决支持专家的要求。
如今一年过去了，该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处，慢慢的，抱怨少了，更能积极配合了。
但要知道在这一年里，该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨，因为当她与员工直接交流时，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。
冯仑在他的这篇文章中，为了论述这个观点，也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。
正如他所说，“不要轻易肯定否定某个决策，拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。”
第二个悖论是“集权和分权
“集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。”
“公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。”
冯仑的这一席话正验证了德鲁克说的，管理就是实践。
在企业里，其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的，依据管理对象，企业所处发展阶段，企业目前的各种环境等资源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的标准只有一个，那就是绩效。
坐在办公室里泡着茶，大谈特谈哪个管理理论是错的，哪个是对的，实在没有丝毫意义。
第三个悖论是“个人价值和集体价值
“知识分子创业的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人。这些都有道理，但不绝对，二律悖反。
究竟该强调团队成员的个人价值，还是以集体价值为重，得依不同情况区别看待。
我们不能绝对的说，企业最重视的必须是员工个人价值，必须将尊重每一个员工做到极致，显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。
去年我有幸参观某世界500强在华工厂时，对此便深有体会，相对那些轻公司，这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标，实难顾及一个个员工的个人价值。
第四个悖论是“利润最大化和社会责任”
“企业是商业组织，以盈利为目标，追求利润最大化是无可厚非的。”
“承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机，出于牟利，出于道德心，还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱，外部压力最大，牟利排第二。”
第五个悖论是“破和立”
“破和立都有道理，但领导者的目标是不变的，就是要生存得更好。”
对于企业来说，满足客户的需要，达成企业的经营目标是组织的首要任务。
变革也好，稳定也好，转型也好，发展也好，目的都只有一个，达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招，劳神费力，吃力不讨好。
最后，冯仑用一句话总结了他的“管理的五个悖论”：“五大难题，考验管理者的水准。验证看绩效，过程是煎熬，在五大极端之间找平衡。”
回顶部